连锁药店跨区发展整体速度缓慢，但仍有连锁在高速扩张；连锁药店跨区发展失败案例比比皆是，但仍有药店接连在各省设立分部。这说明，对于连锁药店在跨区发展中遇到的难题，我们并不是束手无策，这次我们邀请到三位嘉宾，为各位读者一一破解连锁药店跨区发展的难点问题。 

　　主持人：本报记者 逄李翌

　　嘉 宾：徐郁平 昆山百佳惠大药房有限公司总经理

　　        杨 泽 盈天医药集团OTC事业部总经理

 　　        马毅鸿 长沙一代天骄药店营销策划有限公司总经理

　　尽快融入当地市场

　　主持人：连锁药店的跨区发展，使当地药品零售市场格局遭到破坏，由此也导致当地连锁药店对跨区药店的联合抵制，我们该如何处理这个矛盾？

　　徐郁平：从联盟的角度来看，当地连锁对新进入连锁的抵制，也可以看成是一种“联盟”，跨区发展的连锁遇到这种联合对抗时，最好的方式是努力适应当地的市场规则，尽快与当地药店打成一片，在发展中形成默契。这对企业进入新区域时的前期调研有比较高的要求，在进入新区域时连锁药店也不应过于高调而显得“不合群”。

　　杨泽：现在平价药店已经不是主流，所以像价格战这类激化性竞争，已经比较少见了，更多的是以品牌形象、管理服务来争取消费者，这种竞争相对比较缓和。跨区经营的药店自身具有一定的规模，在品牌形象与管理服务上必然有过人之处，在新区域发展的过程中，只会给当地连锁带来新的理念。因此跨区经营的药店应将自身的优势做强，品牌、服务上与当地连锁做出差异化，使自己从“外来”迅速过渡到“本地”。

　　马毅鸿：竞争肯定存在，这是不可避免，在当地连锁合理进行抵制或排挤时，我建议跨区连锁低调应对，先练内功。现在药品零售市场的竞争，在产品品类、产品结构、产品价格上都不会有太大差异化，最后药店之间比的还是服务，也只有服务才能最终赢得消费者的信赖。

　　跨区发展的药店在刚进入新的区域时，可辅以一些宣传为药店打响品牌，做好品牌宣传，然后开始调整药店的产品结构，不同地区的消费者在用药习惯上也有所不同，应根据进驻前所做的市场调研，选择合适的供应商与产品，争取在最短的时间内站稳脚跟。

　　面对当地连锁的挑战或抵制，跨区连锁不应该太在乎别人的动作，忙于“接招”只会让自己应接不暇，被对方牵制。

　　加强人才储备与培养

　　主持人：上期我们谈到，中国人的地域观念较重，许多人不愿意在外地工作，这一定程度上影响了连锁药店跨区发展的进度，“人”成就了连锁药店在区域内的规模，但在跨区发展上又拖了后腿，这个问题该如何处理？

　　徐郁平：在未来，连锁跨区发展是一种趋势，跨区发展大致分为两种模式，一是利用自身能力跨区发展，如海王星辰，以自身人才梯队建设的优势在全国发展，这种模式优势在于企业文化的连贯性，弊端在于客情关系的缺失，也会受到其他连锁的抵制；二是利用品牌能力进行整合，优势在于整合的速度快，客情关系也有一定的基础，但是企业文化的认同与新老人员的关系则会成为问题。比如“51%”股份并购的方式，能有效解决管理人才的问题，但随着连锁药店跨区域发展的盘子越做越大，可能会出现几个股东，在国内多股东并不是一个好的现象，如果企业高层在股东间未做好协调，则会给企业带来负面影响。两种模式，各自都有优缺点，关键要看企业自身哪一部分能力比较强，可以驾驭并且在未来也能协调矛盾。

　　杨泽：如果在人才储备上出现问题，可采取只在关键位置派遣总部管理人员的方式，如分公司的总经理、副总从总部派遣，其余岗位则由当地人员组成；随着分公司的发展，在分公司内可选择与总部联系较为密切管理人员、或一些有意换个工作环境的高管，培养成下一个省份的分公司关键岗位负责人，类似于滚雪球的模式，培养更多愿意在外地工作，且能力又全面的人才。

　　马毅鸿：我认为企业在进行跨区发展前，应加强人才的培养与储备，确保“走出去”的同时有足够的管理团队配合输入。在委派管理的人员上，企业要给予他们充分的安全感与归宿感，避免因离开总部过远，加上外界的压力或诱惑导致人才的流失。让外派人员拥有企业的一部分股份，是能有效解决安全感与增加归宿感的方式。连锁药店要“走出去”，关键还是看企业高管，一是做好人才储备，二是赚了钱，怎么“分”。人才的流失无非两种原因，一是没有将合适的人放在合适的位置，二是期望与利益分配不对等，当职业经理人在企业的收获达不到期望值，加上异地工作缺少安全感之时，选择离职也是合情合理的，所以企业应该保证外派人员的利益以留住人才。

　　供应商选择灵活多变

　　主持人：跨区发展有近有远，我们如何处理分部与总部间供应商的选择与配送问题？

　　徐郁平：在供应商的选择上，我建议是三七分，七成商品由总部统一制定的产品供应商负责，三成则由当地的管理团队自主灵活选择供应商。一来能保证药店产品品类的统一性，对品牌建立起到一定的帮助，二来能适应当地的用药习惯，快速融入当地市场。

　　杨泽：分公司完全可以成立自己的采购队伍，在当地进行产品的采购，以深圳友和为例，友和在宁波有20家门店，完全在当地完成产品的采购，总部给予宁波分公司充分的自主权。总部的产品若在分公司有一定销量，也可以在采购过程中要求厂家将部分货物直接发往分公司，如老百姓的全国联采，就是采用这种模式。如果跨区发展的药店自身达到一定规模，在与上游对话中有一定的话语权，则配送与供应商选择都不会存在太大的问题，规模达到要求后，方式会有很多且很灵活。

　　马毅鸿：供应商可按照阶段来调整，在开始进入新区域时，选择当地的供应商也未尝不可，可以采用多渠道采购的模式来弥补产品品类的不足，多渠道采购也能有效适应当地的用药习惯。总部只需负责贴牌产品、高毛利产品及总代理产品的配送即可。在新区域做到一定规模后，可以考虑建立新的配送中心，进行统一配送。