今年已经过去了3个季度，身处市场一线的药企销售人员都有同感：“今年的医药市场实在太难了，过去的难主要体现在市场价格乱，客户不满意，今年的难体现在价格秩序更乱，而且市场不走货。”很多药企年初制定了较高的销售增长指标，口号喊得当当响，现在眼见完成指标是不太可能了，只能退而求其次，改为争取同比有所增长，若能达到两位数的增长就算是不错的业绩了。　　

　　春江水暖鸭先知　　

　　9月15日，国家食品药品监督管理局将第一张新版GMP 证书颁发给江苏正大天晴药业公司，意味着国家对药企新一轮的GMP复检换证工作已经拉开帷幕，2013年将是全国5000多家制药企业GMP认证的高峰期。

　　据专家预测，药企要达到新版GMP中规定的软硬件要求，平均每家企业至少需投入1000万元资金，中小药企将面临更严峻的生存考验：一方面是通过GMP需要大规模投入的资金压力，另一方面是通过GMP后销售增长的迫切需求与市场开发愈加艰难的现实矛盾。

　　同时，新版GSP的征求意见稿已收集完毕，商业企业的关停并转必将影响工业企业的营销模式转型升级，新一轮政策性认证会否导致中小药企“淘汰潮”将成为年内医药人挥之不去的一块心病。

　　9月23日，《人民日报》发表了评论医改的文章，为医改定调。医改是关系到每一个中国人的事情，投入大，需求复杂，哪怕西方国家探索改革了数10年也没能找到十分成功的医改方案，何况在我们这样一个财力有限的发展中国家，政策的制定和实施更是不可一蹴而就，只能边摸索边完善。

　　基本药物制度的实施及阳光招标采购制度的全面推行，以及国家发改委对药品的轮番降价，不可能因为个别企业的利益受到影响而改变，也希望通过政策的指引加快行业的治理整合。政府将众多中小药企推向市场的风口浪尖，其生存和发展就变得更加扑朔迷离了。另据报导，进行得如火如荼的各省基药招标，已有包括合资药企的大品牌大厂家主动降价以求中标，弃利润保市场，基药混战将越演越烈，潮退后就知道是谁在裸泳了。

　　据发改委和相关行业协会的统计数据，今年1~7月，医药产业产值达8024亿元，同比增长29.6%，预测全年医药行业销售收入增幅可达23%，但药企老总们纷纷表示，对下半年的销售及利润增长持不乐观态度。

　　药企外冷内热　　

　　最近，笔者在珠三角、粤东及粤西调研了好几家药企，这些企业的老板们对新GMP换证提高门槛暂时还感受不到太多直接的压力，但基药招标、药品降价对市场的影响已经让他们深感焦虑与无奈。他们有强烈求变创新的欲望，对朝阳的医药产业充满光荣与梦想，但面对自己熟悉的企业和变幻莫测的市场，却找不到良方。

 　　对行业而言，中小药企如何应对新GMP和后医改的挑战是一个沉重的话题，以下这个案例很有代表性。

　　B药企创建于上世纪80年代，集药品生产和商业流通为一体，现有100多个生产批文，拥有片剂、小容量注射剂、胶囊剂、搽剂、颗粒剂、头孢剂、口服液剂、糖浆剂共8个剂型车间，年生产规模可达10亿元。

　　企业虽然品种多，但全是板蓝根、夏桑菊等传统普药，没有好的独家品种，目前尚未培育出一个年销售额突破2000万元的单品。2006年起，销售额一直在1亿元左右徘徊，近5年的销售增长率都不到10%，一年进一年退。销售增长遇到瓶颈，难以突破；产品毛利润低，无法投入更多的广告，只有业内认知公司产品品牌；营销模式找不到突破口，目前仍为传统的商业调拨模式，由1个业务员负责1~2个省的销售，客户大部分为一些商业物流公司，纯销客户少，三级分销及网络下沉工作一直开展不起来；终端品种销售一直在探索中，找不到适合自身的销售模式，自2006年组建OTC部后，模式几经调整，终端产品的销售一直没能达到盈利点；销售队伍建设成效不大，缺少培训，销售人员的素质、理念跟不上医药市场的发展趋势，政策执行力差，优秀的销售人员培养不起来，销售团队的凝聚力、战斗力差，而且新聘业务员的流失率非常高。

　　但是，B药企总体的盈利还不错，最近还在省外收购了一家小药厂。老板有强烈的做大、做强和创新的意愿，提出要在3年内突破3亿元的销售规模，推动企业走上资本市场，发展成为医药行业的领先品牌企业。只是在新GMP和后医改时代，怎样的策略才能把理想变为现实，把目标变为结果？期待各位看官赐招。　

　　销量为王，盈利第一　　

　　过去，虽然医药市场竞争激烈，企业都在“红海”里沉浮，但大部分企业仍活得比较滋润，正如笔者探访的这几家药企，年利润都在800万元以上。他们生存在迅速增长扩大的市场里，依靠众多的产品、偏低的价格、稳定的客情，分享着行业利润的盛宴。除了商业促销压货，他们很少对供应链的其他链主进行建设，研发、品牌、人才等都被暂时的销量忽略了。他们相信有销量就有品牌；有销量就能盈利；只要能盈利，就已足够，因而安于现状不求改变，透支市场不做营销。一旦市场变化了，销量就成了空中楼阁说塌就塌。现在，他们已经感受到了市场变化带来的阵阵寒意，不想成为温水里的青蛙，都希望能早日进入“蓝海”里遨游，但谈何容易？因为企业有无业绩由销售决定，但企业有无前途由营销决定。只要有销量，并且销量能持续增长，就能不断实现盈利，托起企业的崛起，改变企业的命运。

　　就销售的角度而言，企业销售的产品必须有过硬的品质。有了过硬的品质，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能为顾客提供优质的服务和价值，让顾客满意。顾客满意，才能实现销售并产生利润。有了利润，企业才可以不断创新，研制出更好的产品，造福更广大的顾客。反之亦然，如此循环往复，生生不息。只是在这个闭环系统里，B药企没有让销售引领营销，加强产品研发、市场投入、品牌建设和团队管理，而是成为了“三无厂家”，没品牌，没品种，没队伍，虽然目前仍能盈利，但品牌、品种、团队这3个要素都是需要高成本、长时间才能打造出来的稀缺资源，所以一旦政策变了，竞争者变了，自己就无所适从了。　　

　　营销第一，盈利为王　　

　　现代“管理学之父”德鲁克说过：“营销就是要使销售成为多余。”营销面对的是一个供应价值链，不仅要开发、运用品牌、价格、渠道、促销，更要建设技术、研发、装备、人才……如果只开发，不投入，不建设，就是饮鸩止渴。

　　B药企在渠道、促销方面花了很多功夫，但这只是供应链的一小部分，更重要的是研发、品牌、人才建设，营销不仅仅是销售部门的事，而是企业为顾客创造和实现价值的整个过程，覆盖研发、生产质量等相关部门。因此，中小企业在面对新政策压力时，必须未雨绸缪，捷足先登，不为今天的销量沾沾自喜，而要孜孜以求、不遗余力地在提升产品品质的同时，加强供应链的建设，保证供应链的稳定，提升供应链的价值。

　　从营销的角度而言，企业销售的产品必须有忠诚的顾客。有了忠诚的顾客，才能建立良好的品牌。有了良好的品牌，才能为顾客提供更优质的产品和服务，让顾客满意甚至愉悦。顾客满意，企业才能持续增长和盈利。有了持续的盈利能力，企业才可以不断创新，研制出更好的产品，造福更广大的顾客。反之亦然，如此循环往复，生生不息。

　　解决B药企的困境，首先要求企业老板能够从战略的高度，结合企业现有的优势资源以及竞争的需要，为企业进行定位，是走专业化、差异化还是低成本化路线？企业的宗旨就是创造忠诚的顾客。有差异才能有市场，差异化是根本，创造顾客就是创造差异。然后，做大一个产品，起码要有亿元以上的规模，才能深入顾客的心智，品牌需要产品这个载体和顾客实现对话交流，才能成为该类别产品的代名词，获取更高的品牌溢价，并投入到营销价值链中，在价值链的转换中锻炼和成就队伍。

　　企业盈利不是目标，而是结果，是营销做好了，自然而然产生的结果，就像品牌不是目标，仍然是结果一样。企业的目标是基于产品、服务基础上的持续盈利能力，实现持续盈利能力的方式就是——把营销放在第一位。