加强整体管控 实现规模经营

　　根据医药集团整体战略布局，为整合内部资源，助推各大发展板块，今年初将原药材集团整体划转太平医药公司，进一步增强了企业实力。目前公司总部设两大管理中心和六部一室，本部有四大业务中心和五家分公司，全资子公司和参股企业共计22家，并增加了中药饮片、医疗器械、化学试剂、保健食品、印刷等新的业务板块。

　　根据新的企业规模，公司及时调整组织架构，积极构建以总部为职能中心、以本部为业务核心、子公司协同发展的集团管控模式。采取的主要措施包括：积极整合品种资源，统筹做好各商业公司之间的品种衔接以及与客户的衔接，全面发挥规模效应；共建信息平台，在公司本部主营业务单位中采用ERP系统，实现了品种、库存以及客户信息的共享，实现了业务全过程的电子监管；建立内部融资平台，发挥“蓄水池”功能，不断给予所属企业发展资金支持；依托共有的客户资源优势，带动新业务增长。

　　在开展以上工作的同时，太平医药持续完善内部各项管理机制，全面贯彻“精营求生存”的理念。当我们采访业务员，请他们谈谈对公司管理风格变化的感触时，他们感觉虽然“规矩”越来越严，但内部流转环节比原来顺畅很多；尤其是物流中心坚持订货计划“半日送达”的标准，给一线经营提供了强有力的保障。

　　创新经营模式 领先市场一步

　　当我们请李洪刚董事长在企业家品质中选择最看重的一项时，他选择了“创新”。他认为医药集团近年来的发展关键在创新，尤其经营企业必须时刻保持忧患意识，“快鱼吃慢鱼”是当今医药市场竞争的显著特征，只有不断创新才能做到领先一步，永葆企业生机。

　　为医院提供高品质的服务是太平医药永恒的追求。基于药品供应链管理理论，太平医药进一步延伸药品配送服务链条，实现从单一的药品销售商向专业的医药物流服务商转变。

　　SPD系统是利用现代物联网技术手段，对医院内部信息流和物资流进行科学规划和管理的一整套先进理念和设备。采用SPD系统，医院可以进行药品分包，制药企业就能实现药品大包装，大幅度降低药品生产成本，为解决“看病贵”问题提供了技术方面的新途径。而门诊病人按单次服药包装，可以解决“一人看病，全家吃药”的问题，为加强医保管理和降低医保整体费用水平提供了可能性。采用SPD系统，医院选择大型医药商业集中配送，还减少了药品流通环节，降低了药品配送成本，同时使药品购销行为更加规范。

　　正是看到了SPD系统对于新医改的助力作用和广阔发展前景，太平医药不遗余力地积极引进和大力推广。与他们首家进行SPD项目合作的天津市红桥医院已经开始运用该项新技术，广大医护工作者能够从繁复的机械操作中解脱出来，将更多精力投入到提高医疗诊治水平上，并使患者极大地缩短了排队取药时间。红桥医院的局部效应引起各方关注，目前多家医院向太平医药表示了合作意愿，为加强医商紧密合作提供了前提条件。

　　与此同时，太平医药还积极培育新兴业务，寻求新的利润增长点。他们目前拥有全市面积最大、设备先进的低温冷库，并以此为依托积极开展冷链物流业务，已争取到国内外厂家多个疫苗品种的代理配送权。新成立了国际贸易公司，利用该平台延伸业务触角，积极开展进出口业务。在不断引进国内外品种的基础上，积极开展产品市场策划推广工作，构建持续稳定的盈利模式。

　　另外，为适应药品流通行业整合，市场集中度越来越高的大趋势，太平医药公司准备投巨资兴建两个超大规模医药物流中心。目前项目已经过论证，进入实施阶段。

　　谈到“创新”，公司众多合作伙伴十分有感触。某知名医药厂商的大区经理说:“我对太平医药举办的‘燃情五月体育文化节’印象颇深。每年邀请我们各个厂家代表跟他们的职工同场进行体育竞技，形成一种朋友式的交往。这是一种观念的创新，也传达了他们的一份真诚。”

      打造过硬团队 构筑核心实力

　　为迎接艰巨形势任务挑战，李洪刚董事长始终重视企业团队建设。他认为带队伍首先要强班子，并以身作则带领身边同志真正发挥了“5+2”“白加黑”的拼搏精神，为职工树立了表率。

　　经过深入调研，李洪刚董事长发现太平医药原来的用人机制和激励机制存在比较严重的问题。一些方式方法甚至还沿用上世纪80年代的做法，人浮于事和平均主义的现象严重，缺乏有效激励机制，员工队伍活力不足。破除近二、三十年形成的思想禁锢，难度和阻力可想而知；但为了企业生存和发展，也为了提高员工的职场生存能力，公司果断决定变革人力资源管理，全面推进岗位聘任、薪酬分配和绩效考核三项制度改革。

　　首先，遵循“分工协作，责权对等，目标明确，精干高效”的原则，对公司全部岗位进行了梳理和重新设计，明确了管理、职能、采购、销售、操作五大序列118个岗位，编制了详尽的岗位说明书。在重新定岗的基础上，公司采取严格的程序，对全体管理人员和普通职工实施了岗位重新聘任工作。同时成立人事服务中心，加强岗下职工培训管理，培训合格重新竞聘岗位，保障了聘任工作的平稳推进。竞聘后，公司编制由800余人减少到600余人，员工队伍平均年龄从49.2岁下降到39.6岁，大专及本科以上学历的员工比例从31%上升到52%，有力地支持了公司未来大物流建设发展对人员结构的需求。

　　公司将“为岗位付薪，为能力付薪，为业绩付薪”的薪酬管理变革思路作为用人机制改革重点，科学评估岗位价值，合理设计薪酬结构，引入宽带薪酬理念，建设全新薪酬体系。形成30个工资等级、180余个岗位的岗位工资体系，拉开分配差距，吸引稳定人才，充分体现内部公平性，得到员工认同。

　　“无衡量者，无管理”，公司用过去粗放经营得到的教训，换来对这一管理经典名言的深刻理解。也正因如此，新班子上任伊始，就高度重视绩效考核工作。新制定了《太平医药绩效管理制度》，将公司的经营目标分解到部门，再由部门将目标分解到个人，做到“人人有目标，个个扛指标，季季要评比”，规范职工工作行为，实现公司经营目标，提升企业竞争实力。