9月21日，辉瑞中国区总经理吴晓滨带着辉瑞中国的管理团队来到甘肃

　吴晓滨：辉瑞战国策

   辉瑞“领跑”的秘密：在中国寻找“上天入地”的伙伴

敦煌开会，会后则是团队建设，内容很简单—徒步。一天时间，在沙漠里走了七八个小时，很多人累散架了。

　　徒步是吴晓滨提议的，他是户外运动痴迷者。“我不喜欢在室内，觉得空间不够大，再大的体育馆都觉得空间不够大，我喜欢上面是蓝天，脚下是大地。”他对《中国企业家》说。

 　　这位敦实的北方汉子对于这片“广阔天地”的渴望，也许比任何一家跨国医药企业的中国区总裁都要强烈，体会也更深。

　　20年前即加盟德国拜耳的他，赶上过跨国药企在华的第一轮扩张。他至今还保持着一项纪录—跨国药企在中国的第一位本土CEO；10年前，当吴晓滨在拜耳制药履新中国区负责人时，许多本土的职业经理人都受到鼓舞，那层“天花板”被他顶破了。

　　当2004年吴晓滨离开拜耳制药之时，拜耳在国内最强的药品—“拜糖平”，单品销售额达4.5亿元，将国际上默沙东、阿斯利康、辉瑞等老对手远远甩在身后。

　　此后，吴出任惠氏中国及香港地区总裁兼董事总经理。他推动惠氏在中国投资3亿美元建了亚太区最大的奶粉厂，“奶粉”成了这家制药企业的“中国名片”；当然，他还把疫苗等惠氏的核心业务引入中国市场。

　　随着辉瑞在全球收购惠氏，吴晓滨完成职业生涯的第三次转变。2009年11月，他出任辉瑞中国区总经理。

　　上任近两年来，在两家公司的融合方面，吴晓滨依据不同的产品线分别管理，建立了六大事业部—基础医疗一部、基础医疗二部、特药抗感染业务部等，一线员工在几乎没有感受到太多变化的氛围中顺利进入新角色。

　　本土化方面，辉瑞相较其它跨国制药公司则进入“领跑”状态：从自己投资搞研发、建厂、建渠道，转而在国内寻找战略合作伙伴。

　　今年6月，辉瑞和海正药业(33.99,-0.60,-1.73%)投资2.95亿美元建立合资工厂，专攻品牌仿制药。对于仿制药，这一步是“大战略”，吴晓滨从全球总部获得了支持。今年9月，辉瑞又与中国第三大医药物流企业九州通(11.57,-0.69,-5.63%)取得合作，后者获得辉瑞的代理权，与传统的国药控股、新上药不同的是，九州通的强项在二三线城市、在农村市场、在零售药店。此番签订战略合作协议，是跨国药企高呼进入二三线多年后，首次推出实质性的举措。

　　这还没完。同是今年6月，在新上药赴港发行H股之前，辉瑞斥资5000万美元参股。吴晓滨此举一箭三雕：首先，未来的H股发行中，由于辉瑞现身股东之中，可增加新上药的定价筹码；其次，新上药与九州通不同，其强项在医院分销渠道和一线城市，与九州通形成互补；最后，除了分销外，新上药还有极强的制药能力，在吴晓滨的“品牌仿制药战略”中，可扮演重要角色。

　　短短三个月，他几乎完成了辉瑞中国未来几年的大框架搭建。

　　谈及辉瑞本土化经验，吴认为，辉瑞目前阶段仍然需要聚焦于“人”。

　　“中国人才一定要走到和中国经济在世界上地位相匹配的地方，要有一大批企业家、一大批职业经理人来完成这个事情。”吴晓滨表示，对于自己一手带起来的辉瑞中国团队，“总部对我们很支持，全球新兴市场的总裁过来，我们团队里的每一个人，他都能叫出名字来。”

 　　如今，辉瑞在中国市场的销售额刚过10亿美元，占全球份额还不到3%，但中国区显然承载着这家跨国公司未来发展的希望。今年初，辉瑞全球做出一个决定，吴晓滨不再向辉瑞北亚区总裁汇报，直接向全球总部汇报。至此，在跨国药企中，他又开了先河。