古时，洪水滔天，鲧受命治水到处堵漏，终期多年失败。大禹汲取教训，变堵为疏，一堵一疏境界截然，大禹成功治水成为美谈。营销管理犹如治水，一堵一疏必定境界分明，“堵”只是一时之应急，“疏”方为长久之管理王道。

　　承包者大吃空饷

　　D药企前些年一直依靠代理操作市场，新药和普药都靠他方实现利润。随着市场格局的变化、竞争者日渐增多，企业改变营销战略，省内采用承包制，由1名业务员负责1个市，鼓励业务员每县招聘1名销售人员并负责管理和考核，考核指标依据前几年销售总量的平均数来定，企业负责发底薪。

　　为了保证市场操作的利润空间，产品价格适当上涨。企业告知商业公司：“产品价格无论怎么涨，企业仍负责下游客户进货，对商业公司先前的优惠不变。”并告知外聘营销人员：“涨价是大势所趋，新环境，新市场，我们只需要做好终端客户的工作即可。”

　　随着承包制的落实，问题也逐渐暴露。某市共有5区3县，按规定，业务员应该招聘8名外聘人员，公司按这个人头数发放底薪和增量提成。1年后，该市销售量很差，企业调研后发现，当地只有2名外聘人员，业务员不仅吃空饷，还延续老模式依靠商业或个代，截留企业给客户的优惠待遇，并抽取外聘人员10%的提成。

　　经过几个月的调研，D药企发现，这种现象在其他市场也或多或少地存在。为此，企业召开研讨会，分析认为造成这种现状的原因在于企业做了甩手掌柜，这让D药企陷入了思考：承包制应该怎么走？　　

　　[析] 理想丰满 脚步坚实　　

　　理想很丰满，现实很骨感，相信这是D药企目前的无奈写照。原因出在哪里呢？笔者认为，“3个缺少”是其现实骨感的核心：

　　1.缺少目标考核机制。承包不是简单的目标任务制定，也不是简单的底薪和提成设定。承包制的目标任务和底薪提成设定是有前提的。根据前几年的市场数据，计算要完成多大比例的任务才能达到盈亏点，只有完成这个指标才发放底薪，完不成不发底薪或只发部分比例的底薪，而不是像现在这样完不成任务也发放百分百的底薪。

　　2.缺少监督管理机制。承包不是简单的做甩手掌柜，要相信每个业务员都有强大的挣钱欲望，这也是承包制能够激发工作人员积极性的最大原因。同时，想挣钱和能否挣到钱是两回事，人人都有惰性，事事都有例外，市场都有不同，没有监督的销售注定要失败。

　　3.缺少动态评估机制。没有一成不变的市场，亦没有一劳永逸的销售管理办法，宏观如此，微观更是如此。很多细微的变化导致了千里之堤的决口，正是因为缺乏动态评估机制，D药企才会在1年后发现，业务员在吃空饷，客户日渐流失。

　　因此，承包制不是不可为而是如何为？合理、科学的目标考核机制，有效、完善的监督管理机制，翔实、及时的动态评估机制，是确保承包制顺利实施的根本和前提。

　　“抓大放小”招不满

　　E药企的心血管药物在当地销售情况较好，在大医院的带动下，省内各县区药店、诊所都在使用该产品。企业坚持“以大带小”的策略，每市只选择1家代理商，产品多年来价格稳定，市场也比较稳定。某日，外省某药企同一成分的心血管药“忽如一夜春风来”，开始抢夺市场。一些医院、诊所从最初的同时引进2种药物，逐渐发展到后来只用外省产品。E药企打探得知，这家外省药企已在本省建立终端队伍，决定长期驻扎，连带其他产品一并开发本省市场。

　　当地有2家商业公司最有实力，其中1家已经代理了这个外省心血管药，另一家主动找E药企合作，代理3个产品，其中包括该心血管药物。双方一拍即合，决定把外省产品赶出去。为了终止与各市级代理商的合作，E药企建议销售人员要么以产品断货，要么以企业重新操作产品为由搪塞。

　　经过一段时间的努力，E药企夺回了心血管药物市场，外省同类产品几乎销声匿迹。正当E药企决定加大与该代理商的合作时，企业其他产品的销量开始下滑。原来，E药企结束与市级代理商的合作引起了对方的反感：“先前，我们可以从厂家进货，现在却要从商业公司调拨，价格也贵了，凭什么我们就成了下游客户？”有市级商业公司向E药企的业务员说：“这种心血管药还是你们的好，另一家企业又被你们挤出去了，我们只好从你们的总代理那里拿货。以后你再来，可以问我们：‘你们是进货呢，还是进货呢，还是进货呢？’”代理商这种郭德纲式的幽默并不好笑，因为受到部分代理商的抵制，E药企其他产品的销售开始受到影响。真是“按倒葫芦瓢又起”，看来E药企还得从长计议。

　　[析] 以水载舟是个技术活　　

　　1.利益驱动、服务跟进。无论是总代还是原来各区域的市级代理商，问题的核心在于渠道是谁建立的？货是谁买的？网络的根基在哪里？根基在哪里，利益和服务就在哪里。

　　从前期看，总代通过自己强大的市场运作能力和E药企的良好配合，成功地在竞争中取得完胜，无疑总代功莫大焉。但从后期的情况来看，总代的网络还是E药企原有的销售渠道，买货的是各个市级的代理商，他们是市场和网络的根基，无疑，企业的利益和服务应当倾向于渠道的末端。

　　笔者认为，E药企仍可采用总代和分销的形式，但分销商的利益要与以前保持一致或比以前更好，服务要真正下沉，协助分销商进行良好的市场开拓和维护，利益、渠道、服务跟进。区域分销商并不介意是从厂家还是从总代拿货，问题的关键在于利益有没有很好的驱动、服务有没有很好的跟进。 

　　2.产品分线、专业渠道。以大带小，以畅销产品带动非畅销产品，以品牌产品带动非品牌产品要具备一定的条件，即产品之间是否有关联性，能否和原有的渠道良好重叠，是否具备良好的专业推广能力，能否当成核心产品运作。

 　　不具备以上条件的“以大带小”只是一场黄粱美梦，笔者建议，E药企可以针对现有的总代和各市场的分销商进行渠道整合和考察，建立一套筛选标准，以产品分线和渠道专业为核心，符合核心原则的要进行良好的沟通确保产品得到很好的推广，不符合核心原则的必须重新开发新客户，切莫迁就和勉强。

　　“大家族”办事难

　　F药企家大业大，客户的欠款额越积越多，以下2个问题尤其严重：一是企业为每个客户设立了信用期，欠款3个月后将停止发货，但销售人员仍高于正常价格发货，2个月后拿回发票重新按正常价格换发票，计算机系统自动显示该客户信用期从第1天算起，究竟是计算机软件有问题，还是发货管理环节出现问题有待解决，而销售人员挖空心思为客户钻空子显然有其他目的。二是企业制定了相应的激励政策，却总有销售人员从中收取“保护费”，没有将政策全额送给客户。企业只得加派管理人员，力求关注细节，堵住漏洞。

　　当前，F药企的管理人员已占销售人员的1/3，销售人员感觉办事越来越麻烦，“一张表需要四五个领导签字。”营销管理层也无奈：“管理加强了，销售人员抵触；管理松了，企业又出问题。”F药企正在酝酿管理层变革，但如何变颇费思量。　　

　　[析] 管行动不如管思想　　

　　管理是一门科学，也是一门艺术。科学需要严谨和细节的完美，但如果没有艺术的天马行空做支撑，严谨和细节将无立足之地。

　　1.把业务员当客户对待。对销售管理者而言，销售人员在某种程度上就是你的客户。客户需要尊重，需要盈利，需要现金流，需要灵活和便利等很多东西。只有从本质上把销售人员当成客户去分析和对待，企业才能有真正的销售团队，才能有忠诚度极高的销售团队，才能有视企业如生命的销售团队，才能有战无不胜的销售团队。

　　2.销售管理宜粗不宜细。销售管理不是生产线的管理，生产线的管理追求细节和规矩，没有细节和规矩，企业将无法保证产品的质量和数量。只有管住了思想，才能管住行动。世界上没有任何一种细节管理能够真正、有效地管住销售过程的各个环节。企业要设定和必须抓的是纲领性环节，即所谓提纲挈领。细节和规矩的东西是一种引导和教育，是时时的培训、不间断的督导下销售人员养成的一种良好的职业习惯，是要靠引导教育而不是行政强化的。