营销方法本身并没有严格意义上的对错之分，关键在于不同情况下要选择不同的处理方法。企业想要打造一支优秀的营销团队，就必须慎重选择职业经理人，在职业经理人上任初期给予高度关注，保证充分沟通，确保其带领下的营销团队不至于太过偏离健康发展轨迹。此外，只有加强团队文化建设，用文化留人，才能建立一支真正有忠诚度、有战斗力的营销团队。　　
　　

     [个案] 3年造团队　　

　　2年前，C药企的营销总经理和市场总监先后辞职。所谓“辞职”其实是迫不得已走人，因为这2位不务正业，用营销人员的话说：“2位走过的地方连棵草都不剩。”在他们的领导下，C药企的营销人员出走1/4，团队涣散，业绩下滑。在此情况下，C药企易帅，外聘黄经理担任营销总经理，着手整顿营销团队，提升业绩，意在打造一支高效率、高忠诚度的营销团队。　　

　　文化不是墙头标语　　

　　很多销售人员认为，黄经理会大刀阔斧地变革营销政策。但黄经理似乎对营销战略不感兴趣，他延续了先前的营销模式，重新从生产岗位上招聘营销人员，并亲自参与招聘。

　　随后，他开始打造营销文化。短短半年时间里，企业办公楼发生了明显变化：一进大门，就能看到营销人员理念“对企业绝对忠诚”，诸如“建设一个和谐友爱的营销团队、建设一个共同发展的营销团队、建设一个健康长寿的营销团队”等标语随处可见。

　　同时，黄经理开始繁琐的学习、培训等课程，销售人员除了要学习公司文化理念、产品知识，还要进行外部拓展，请医药专家讲课。营销人员开始不太习惯，认为是在浪费时间，后来觉得还不错，起码能接受一些新鲜的营销理念，更何况拓展之类的活动也让销售人员乐此不疲。

　　玩归玩，学归学。半年下来，总公司仍旧拿销售业绩说话。显然，在黄经理的带领下，销售业绩没有多大突破，唯一的成绩是，销售人员的心慢慢拢起来了，勾心斗角的事少了，彼此挖坑的事少了。尽管如此，黄经理仍然在会上对自己提出了批评：“按照年初的政策，这半年的奖金我全部取消。”有好事者到总公司人事部门翻阅黄经理的工资单，发现他确实一分钱也没拿。这件事情对销售人员的震动很大：“黄经理说到做到。”

　　在一次会议上，黄经理给销售人员讲了个典故：春秋晋国有一个叫李离的狱官，他在审理案件时，听从了下属的一面之辞，致使犯人冤死。李离知道后，准备以死谢罪。晋文公说：“这件事主要是下面办事人员的错，又不是你的错。”李离说：“我平常没有对下属说，我们一起来做这个官，拿的俸禄也没有和下属一起分享，现在犯了错就归罪于下属，我做不出这种事。”随后，李离自杀。黄经理说：“我们的文化理念不是挂在墙上的一张纸，我们的大区经理、我们的销售人员一定要对得起企业，对得起我们这个团队。”　　

　　队伍必须绝对忠诚　　

　　在黄经理看来，C药企的营销政策问题不大，只是先前的领导者不以身作则让其走了样。因此，黄经理才把主要精力用来凝聚团队的合作精神，提升团队执行力。1年来，他把主要精力都放在了协调管理、市场和营销部门等环节上，力求销售能顺畅开展。

　　今年，C药企开始重点宣传企业形象，在几个省的火车站树起了牌子，一些重要市区打公交车体广告，在收视率较高的省市电视台宣传企业形象，比如主持人旁边的道具带有“C药企”字样，还冠名参加一些选秀和赞助活动。销售人员感到不解，认为广告出现产品名能带动产品销售，但黄经理坚持只宣传企业。

　　黄经理分析认为，C药企的产品多数靠代理销售，只要对客户守信誉，宣传企业的效果要优于宣传产品。况且，C药企有多年的市场根基，产品质量过硬，单纯宣传产品意义不大。同时，黄经理开始了多达半年的“游山玩水”，亲自前往各地了解市场行情，甚至多次在不知会大区经理的情况下突然袭击。时间长了，销售人员见怪不怪，大家反而打成了一片，彼此有话就说。

　　C药企高层曾找黄经理谈心：“在这1年多的时间里，我们的营销政策没有变，销售业绩只是较同期略有增长，你的任期是3年，如果3年后，我们不再续签合同，你如何保证C药企有长足的发展？”黄经理坦言：“如果给我3年，我只能保证建设一支高效率、高忠诚的营销团队。如果给我6年，我保证能打造出一两个知名的产品品牌。”C药企高层苦笑道：“看来，我们还必须续签合同了。”尽管如此，高层也看到了营销队伍的变化，默许了黄经理的做法，更何况调研发现，营销人员普遍认同黄经理。

　　当前，C药企的销售部门仍旧1月1培训、3月1拓展，搞得风风火火。在黄经理任职期间，销售人员只有几人辞职，且属于正常跳槽。黄经理把主要精力放在借助合适的媒体宣传C药企，每处宣传都让当地区域经理介入，既起到了监督作用，更让销售人员参与其中，加强员工对C药企的忠诚度和依赖感。（马鑫良）　

　　[点评] 中国企业缺执行　　

　　黄经理的工作思路颇见功底。首先，延续先前的营销模式是一种尊重客观事实的表现。现实中，类似情况并不少见，某企业高薪聘请的日本管理专家继续沿用企业现有制度管理企业，只是强化执行、落实和跟进，就让企业发生了巨大的变化。

　　通常情况下，中国企业不缺思路缺执行，中国企业管理者也通常是人治多于法治，很多管理者在涉及到个人利益的时候，特别擅长变通，这种变通进一步发展成为上行下效的团队习惯后，就会从根本上瓦解团队的凝聚力和战斗力。黄经理此举就是充分考虑到了大多数中国企业存在的弊端，从落实原有战略入手，这种思路值得肯定。

　　其次，从生产线选拔销售人员非常务实。从生产线选拔的销售人员可能在销售技巧和网络资源方面不如外聘人员，但他们更熟悉产品，对企业的忠诚度也更高。所谓“两害相衡取其轻”，在营销团队不稳定的特殊时期，销售人员对企业的忠诚度成为最必需的职业素养和选拔条件，加之这些人员也有一定的悟性，经过系统培养，假以时日，必能担当重任。

　　其三，建立学习型营销团队符合企业发展需要。目前，医药行业正处于“四新”（即新药典、新GMP、新排污标准、新医改经济）时代，企业必须及时根据行业发展趋势调整工作思路，保持学习的高度热情。但要注意培训的实效性，不要流于形式，否则只会浪费时间、浪费资源。

　　其四，身先士卒是管理者必备的基本素养。按照年度责任书不拿销售奖金，在制度面前不以个人利益为重，只有如此行事才能建立起个人在团队的威信，这种做法当然是人心所向。同时，重视营销部门与其他部门的沟通，确保销售工作顺畅开展，也体现了黄经理具有丰富的营销团队管理经验。事实证明，国内不少企业不是死于市场竞争，而是死于内耗。企业各部门沟通不畅造成的内耗危害不可估量，因此，做好内部沟通也是营销团队的成败关键。

　　其五，根据企业不同发展时期制定相应的宣传策略。C药企有多年的市场根基、产品质量过硬，在这一前提下，将宣传重点放在企业形象的思路非常明智。但是如何选择企业不同发展时期的宣传战略需要根据行业环境、企业自身资源优势等综合因素进行客观判断，否则将会适得其反。

　　其六，企业高管对营销团队必须有包容心和客观评价。目前，国内一些企业的职业经理人流动性越来越大，这种现象至少说明了3方面的问题：一是企业家选择职业经理人的考察不够全面；二是在行业竞争加剧的前提下，企业家对职业经理人期望值过高；三是部分职业经理人心态浮躁。这3方面问题不容易得到改变，因为企业家在选择职业经理人的过程中不可能进行长时间的考评，而且在行业的大环境下，企业家也必然会对职业经理人寄予厚望，在这种前提下，职业经理人将会面临重重压力，最终的结局就可能是分道扬镳。因此，企业家和职业经理人双方都需要做出相对准确的判断和选择，才能实现携手共进、持续发展的和谐局面。