BCG矩阵式分析　　

　　战略放弃需要忍痛割爱，因为通常来说，被放弃的业务可能还在盈利，还具有价值。但从长远考虑，放弃是创新，放弃是指引企业新的发展方向，这种放弃意义重大。有时候，尽管这种放弃会对目前的利益产生影响，但这是必经过程。为了消除这种影响，可以像L那样循序渐进地退出，这样既不会令现有利益受到太大影响，又可以使企业获得新的发展。在此，不妨借用一下波士顿BCG矩阵原理。

　　波士顿BCG矩阵是国际上通行的战略选择分析与评估的工具，具体方法为：将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。如图所示，BCG矩阵可以区分出4种业务组合：　　

　　1.问题型业务（Question Marks，高增长、低市场份额）

　　处在这个领域中的是一些投机性业务，带有较大风险。这些业务可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是企业的新业务，应对这样的业务增加投资、设备和人力，以便跟上迅速发展的市场，进而超越竞争对手。

　　2.明星型业务（Stars 高增长、高市场份额）

　　这个领域中的业务处于快速增长的市场中，占有支配地位的市场份额。企业如果没有明星业务，未来就没有希望。

　　3.现金牛业务（Cash Cows低增长、高市场份额）

　　处在这个领域中的业务会产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的行业领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资以达扩展规模的目标。作为市场中的行业领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，能带来大量现金流。

　　4.瘦狗型业务（Dogs 低增长、低市场份额）

 　　这个领域的业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但就像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，多数时候是得不偿失的。 

　　BCG矩阵的精髓在于把战略选择和资本预算紧密结合了起来，把企业的业务决策过程用两个重要的衡量指标分为4种类型，用4个相对简单的分析来应对复杂的战略选择问题。该矩阵帮助多元化经营的药企确定哪些业务宜战略投资，哪些业务应该进行战略放弃。

　　通常来说，企业应该果断放弃瘦狗型业务，其次是放弃问题型业务。对于正在走下坡路的现金牛业务，从战略的角度，也可以在对根据市场发展前景分析的基础上，采取慢慢分离、逐步退出的方式进行战略放弃。　　

　　对放弃的预期　　

　　在企业发展的初期，发展策略往往比较单一，用最短的时间收回成本，往往是这个阶段的奋斗核心。由此，所有具体的执行方案都是围绕着此核心运作，如资金、人力、技术的配置等等。

　　当企业发展到一定规模，初期制定的发展策略可能不再符合现在的市场环境，对早期发展策略的修改是必需的。这个时候，长期赢利是进入大多数决策者头脑中的第一想法，实际上这个想法也是正确的，然而，如何将这一想法转化成可具体执行的方案，“取舍”便出现了。鉴于此，企业在战略进入某项业务时，就需要考虑到将来可能出现的战略放弃。

　　在战略进入某项业务的初期，应高度关注投资权益的流动性和变现能力，提高投资的证券化程度，为日后正常、高效和低成本退出创造条件，降低壁垒。

　　具体而言，首先，条件成熟时，可以考虑将企业改制为股份合作制企业、股份公司和上市公司；其次，在核心业务以外领域进行投资时，不宜以追求控股及大股东地位为目标，而应以策略性投资为主，通过引入战略投资者，形成投资主体多元化格局，以方便日后退出；再次，在战略进入某项业务后，应做好战略放弃的财务准备，充分考虑投资退出对其财务承受能力及现金流量的影响，以方便将来准备战略退出时，可以在时机选择和策略应对上做出相应部署。　　

　　结语　

　　战略性放弃可以保持企业效益最大化，是“以退为进”，能实现最终战略目标。不少企业正是由于没能在投资的“进入”与“退出”之间取得较好的平衡，而在市场竞争中陷入被动。从这个意义上来说，成功的企业是通过不断进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则因不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。