如今，苏盟以成员单位间的集采工作以及品种梳理为主体，双管齐下，苏禾也会在苏盟变革中稳步前行。　　

　　在省级联盟中首开资本合作先河，由9家股东共同注资成立江苏苏禾医药投资管理有限公司；开出首家联盟药店“苏禾大药房”……这些尝试让江苏药店联盟（下称苏盟）自成立之初便赚足“眼球”。作为目前13个省级联盟的第一家，业内期待苏盟能在整合上游厂商、渠道商、会员等方面走出一条资本路径。

　　而近期，《药店经营周报》记者了解到苏盟的最新情况是：苏盟最近一次的股东会于2011年8月底在南京召开。会议的内容之一是对第一家苏禾大药房经营不善进行总结和调整；二是讨论下一步聚焦联采功能，吸引资本合作进行转型。

　　“调整”、“转型”这两个关键词向业界传递苏盟的什么信息呢？

 　　2009年10月16日，江苏药店联盟，在江苏南通举行了隆重的成立仪式。常州恒泰医药连锁董事长杨一峰当选苏盟理事长，隆泰源医药连锁的董事长李德宏当选秘书长。从11家理事单位来看，苏盟的势头就不可小觑——其中包括泰州市隆泰源医药连锁、常州市恒泰医药连锁、无锡市山禾医药、南京市筑康药房连锁、昆山百佳惠大药房等，均为各区域强势连锁。例如常州恒泰医药连锁年销售额超过2亿元，昆山百佳惠的销售额也过亿元。有数据显示，11家理事单位的年实际销售额约占整个江苏零售市场10%的份额。

　　在成立大会上，苏盟宣布，要由易到难，四步快走，实现上市融资，并通过品牌优势、资本优势以及核心竞争优势，进行江苏省内市场的深度开发以及对外扩张，实现二次发展。杨一峰表示，苏盟成立的最初想法也是在当前全国性大连锁尚未成型之时，通过联盟建立起来的沟通机制，和对上下游产业链的整合，以应对即将到来的冬天。

　　总结一年来苏盟走过的实体运作之路，苏盟一位股东对记者说：“当其他联盟还在学苏盟时，我们已经开始转型了。”

　　理想化的“四轮驱动模式”

　　2011年1月22日，位于南京市升州路的苏禾大药房开业。全新的经营定位，大胆的开业促销手段让苏禾大药房首次亮相即赚足了人气。而由于苏禾大药房背靠苏盟，是联盟出资打造的第一家实体药店，她未来的经营走向更吸引着业内的目光。

　　新开张的苏禾大药房定位为大健康药房，共有1100平方米的营业区，分为上下两层；经营的商品有8000多种、13000多个规格。一层的多元化区域设置有个人护理专区、母婴专区、医疗器械专区、功能食品和保健品专区；二层的药品区设有中药饮片、OTC、处方药以及个人健康体验区。

　　在开业庆典上，时任江苏苏禾医药投资管理有限公司总经理王玉坤公布了苏禾的“四轮驱动”运作模式：“苏禾大药房只是苏盟正在做的一件事而已。我们的四轮驱动还包括：苏禾医药电子商务，特许加盟板块以及医药物流板块。”

　　据介绍，作为支持“四轮驱动”战略的主体，苏禾医药投资管理公司旗下拥有的4家子公司针对的是不同的业务模块。王玉坤透露2010年下半年，这4个实体已开始开展业务：苏禾大药房负责实体和特许加盟店管理；苏禾医药网主攻电子商务、远程教育及网上药店；苏荷日用品研发中心专注日化等OEM项目；苏友医药有限公司负责相关物流配送。王玉坤表示，苏禾医药网已经成型，并在泰州医药城搭建了自己的医药物流中心，“未来的联合采购将完全通过电子商务来实现，这样将大大提升效率，降低成本”。

 　　对于“四轮驱动”战略孰轻孰重，王玉坤认为并购并非苏禾的先期目标，苏禾的首要任务还是稳定和提炼经营模式、内部管理，加强人才培训与储备，“我们希望苏禾做专业的药品零售投资，但首先必须统一江苏市场。苏禾未来的投资行为，必定基于扎实的区域市场深耕。”王玉坤表示，“在今年，我们争取把苏禾大药房在南京扩大到10家。在苏禾的规划中，第一年重点完成产品的梳理工作，第二年实现文化的统一，直至实现联盟成员销售渠道的整合，五年内争取自愿联合捆绑上市。”

　　药店联盟为何要开设实体药店？苏盟董事长兼总经理杨一峰的打算是，江苏药店联盟的股东都是长期奋战在一线的药店管理者，苏禾新店的模式也代表了整个苏盟对未来药店的某种判断。

　　而本报记者了解的情况是，苏禾大药房自年初成立以来经营状况并不怎么好，虽然营业面积比一般药店大10倍，但日均客流量只有区区200多人。截至目前，苏禾大药房在南京仍只有1家，而此前宣传的苏禾“四轮驱动”战略已经全部暂停。

　　下一步如何转型？

　　在最近一次接受本报记者采访时，杨一峰也坦言，苏禾大药房的概念，使江苏联盟在吸收会员时较难发展志同道合的连锁。另一方面，记者获悉，在8月30日举行的最新一次股东大会上，成员就苏盟走过的路进行了内部反思：苏禾大药房定位“多元化健康药房”，这一经营定位可以代表未来的业态趋势，但在实践过程中，由于这大健康店选址错误，导致了经营定位和商品定位的错误，后续的产品、服务与传统药店和一般商场超市也没办法区别。但如何调整这首个“联盟药房”，是进行经营定位的转型，还是另外选址开过？苏盟的9个股东对此还未有定论。

　　在苏禾大药房经营不善的总结基础上，股东们对下一阶段苏盟的战略调整在此次股东会上已达成一致意见：联盟的平台还是集中在最擅长的联采，但是要吸引资本的进入。要学会向市场拿利润，而不仅仅是靠产品差价存活。“如今，苏盟以成员单位间的集采工作以及品种梳理为主体，双管齐下，苏禾也会在苏盟变革中稳步前行。”苏盟一位股东如是表示。

　　事实上，一年多以来，苏盟在成立之初制定的“三步走”规划其本身就与资本化紧密结合：先是进行门店和采购资源整合；接着是将联盟发展成股份制企业；最后，引进风险投资，进而运作上市。在苏盟的股东们看来，苏盟、苏禾品牌不能丢，只是他们已经意识到，不一定要在南京开店，不一定把要走得那么快，稳健是最重要的。

　　后记： 

　　区域市场整合之难

　　在南京举行的2011年首场订货会上，杨一峰代表苏盟向上游企业伸出橄榄枝时特别坦诚。他说，目前江苏全省拥有大大小小的药店近2万家，连锁药店只有160多家。而且，绝大部分的连锁药店都没有实现跨区域销售，而加入苏盟的不到10%，这说明区域联盟还有很大的整合空间。而苏盟于2010年注册了“苏禾大药房”，目的就是通过并购整合，将省内的连锁药店组合起来，抱团发展并打包上市，成立一个属于江苏省的品牌。　　一年的实践之路让这位盟主发现，仅江苏省各地区、各连锁药店就在经营理念、企业文化、品牌和体制上都存在不同的差异。就南京而言，仅体制上就存在国有、民营和股份制药店等，相互的磨合难度太大。而且，如果真的整合成一个大的连锁药店，公司上市必会面临如何分配股权等问题。“对于每个经营者来说，经营了多年的药店就像自己的孩子一样，谁都不舍得说让就让出去了。”从当初的信心满满到如今意识到困难重重，苏盟未来的整合之路更让人期待。