[个案]靠个代，跑得快

　　胡波是江西一家医药公司负责销售的副总，这几年操作第三终端积累了一些经验，但也碰到许多问题。 

　　胡波之前一直操作城市市场，很少接触农村市场。起初，他并不看好农村市场，认为虽然政府在政策层面上非常关注农村医疗体系结构，特别是农村医保制度的实施，国家给予农民医疗补贴，增加了广大农村的医药市场购买力，繁荣了农村医疗药品市场，但农村医药终端网点比较分散，人员招聘及管理比较难，配送、票据流较难实现等问题也不容忽视。 

　　在走访一些农村药店和诊所后，胡波大感震撼，他发现：农村诊所用药量非常大，由于有农村医保定点制度，农村诊所销售比较稳定，而且推广简单，医患关系非常融洽（都是附近乡亲），原来门可罗雀的乡镇卫生院也热闹非凡。国家加大农民医疗补贴后，许多农村朋友都愿意追求更高水平的医疗服务，而且费用不高。这是一个蕴含无限商机的市场！ 

　　胡波向公司做了汇报，公司立即任命他为第三终端部门负责人，操作这块市场。胡波沿用传统的终端运作模式，大张旗鼓地招人，但因公司没有投入，业务员必须以先款后货的形式操作，应聘人员一听说要从家里掏钱买货，就没人面试了。 

　　再次调研后，胡波发现：第三终端市场上有大量业务员挂靠在当地的医药商业单位从事小区域的终端配送。这些人基本都是当地人，他们熟悉当地的风土人情，和终端客户沟通没有障碍，而且碍于情面，终端交易的成功几率较高。由于他们操作的都是农村诊所、单体药店以及乡镇卫生院，基本运作形式是先定单，再送货，然后收款，单笔交易量小，但整体数量可观，没有风险性。他们都有固定的客户群，但其社会地位不高，常对未来表示担忧。胡波利用这一群体“需要找棵大树靠一下”的心理，跟他们沟通：“如果有一家企业把你们当成自己的员工，又能提供良好的发展平台，外部环境有专人打理，你们就一门心思做销量，能赚钱，愿不愿干？”答应者众，招聘问题得到了解决。 

　　这种操作模式的门槛很低，这些人习惯了先款后货的运作形式，在企业接受文化理念、销售技能培训后就可以上岗，一些市场很快起动。企业再加大对新聘业务员的传、帮、带工作，给予其中的佼佼者发展空间，让他们获得信心，并直观地感受到眼前利益，团队慢慢地稳定下来，销售量也从一开始的8万元增长到每月的85万元。市场遍布全省，每个县都有1~2人负责销售，全省共有73人，终端实现高占有率、高覆盖率，有了质的飞跃。 

[说案]借力发力也无妨

　　易楚斌：挂靠模式就是指一些终端的个人代理商（简称个代）挂靠某个具有法人地位的医药销售公司，单独设立部门，由医药公司统一管理。这种模式利多弊少。 

　　首先，有利于企业尽快占领市场。如本案，胡波利用这些人员后，迅速占领市场，实现了终端的高覆盖。 

　　其次，有利于降低企业成本。第三终端面广、点多、分散，需要很多业务员。若企业自己招聘人员派往各地，培训费、路费、开发费、工资等都是一笔很大的数目。不发工资，让业务员自己买货又很难招到人。因此，充分利用个代，企业只需要提供简单的产品知识培训，就能派上用场，大大降低了企业成本。 

　　第三，有利于迅速回笼资金。第三终端操作人员众多，若不先款后货，企业肯定会出现很多烂账。但若先款后货，没有一定资金实力的应聘人员又不愿干。挂靠人员有较强的经济实力，买货前先把款打到公司，企业既能迅速回笼资金，又减少了应收货款和烂账风险。 

　　当然，个代挂靠也有不足，主要是业务员对企业的忠诚度相对较低，管理难度较大。不过，强化管理可以很好地解决这个问题。 

　　徐应云：开发第三终端，很多企业都想自建队伍、自控终端，因为“只有掌控了终端，才算是掌握了致胜的法宝”；再说，有一支属于自己的队伍，老板出门下市场前呼后拥多气派！于是，自建队伍，亲自操刀，就成了一些企业的第三终端市场开拓之路！结果呢？大多数企业铩羽而归！所以，天士力、康恩贝、步长、葵花、蜀中等第三终端运作先行者的手法虽有借鉴之处，但他们年销售额都在10个亿以上，资金实力和管理水平能与自建队伍的大手笔操作手法相配套。这是一般企业特别是中小型医药企业玩不起的。

　　其实，中小型医药企业全盘负担拓展、管理及维护市场的所有责任并不现实，厂家也没有必要将那些借助别人的力量也可以完成得很好的工作，大包大揽地扛在自己的肩膀上。本案介绍的个代挂靠企业其实就是一条很适合中小型医药企业开拓第三终端的营销路径：借力。

　　除了借助传统渠道的渗透能力和专业化推广能力，以及竞争对手的爆破力、公信力，共同将市场"蛋糕"做大之外，还有一股社会力量不可忽视，那就是目前还活跃在医药市场的药品个人代理商。本案中的药企就是与这部分人展开了合作。这些个代"无名无份"（有的挂靠当地医药公司，有的冒充厂家办事处代表，还有相当一部分人干脆以个人名义），但他们却又是商业企业网络的纵深延伸、工业企业队伍的有效替补。借助他们的力量是一种"投入小、见效快、风险低、上量易"的第三终端营销策略，我们为什么不用呢？

[支招]　　 借个代的什么力？ 

　　徐应云：考虑到第三终端营销的投入产出比和运作风险，建议厂家（特别是中小型厂家）在开发第三终端市场时不妨采取“三级小包”的方式。也就是说，厂家把分销工作暂时只做到地市的二级分销商这一层面，把全国的一、二级渠道资源基本掌控在厂家自己手中；至于地市以下的三级市场（含县、省会城市的社区医疗市场和郊区），公司不再派驻专职的市场开发人员，而是整合社会资源，招募各个县（区）的医药个人代理商，充分发挥这一“地头蛇”的人脉、客情、终端网络优势，运作局部区域小范围的第三终端市场。企业可以借助个代的以下力量： 

　　1.亲和力。个代基本上由三部分人群组成：其他医药工业企业以“包干”方式下派到某个市场的营销代表，当地医药卫生系统中分离出来“下海”单干、有背景的特殊人员，以及曾经从事药品销售、有一定营销历练和经济基础、开始创业的“小老板”。他们的共同特点就是深深地扎根在一方并不大的天地里，与当地市场上医药供销、监管等各方面关键人物关系很铁，深受信任。厂家借助他们，很容易打开市场局面，提升产品销量。 

　　2.掌控力。个代的另一个明显特点是“代理品种少、覆盖区域小、客户掌控牢”。他们长年累月做的就是那几家医院（多为专科医院、县级医院或乡镇卫生院）和药店（乡村药店），他们“玩转”自己的客户，掌握了每个客户的经营特点、采购量、结算方式及时间、人事关系，产品销量和货款结算等信息，基本不受客户变动、调整影响。与他们合作，厂家也间接掌握了当地的市场和终端。 

　　3.回款力。个代最大的特点是趋利性，他们为了从厂家获得更低的进货价格，不惜以现款、现货，甚至先款后货的结算方式从厂家处提货。虽然每笔款的数额不大，但没有呆死账的风险。这对厂家的货款回笼和资金周转无疑又是一大利好。 

　　当然，借力个代还要注意以下几点： 

　　一是市场“小包”。通常而言，一个县区级市场约由3个小包商操作。这样做的好处是，即使某个小包商没有做好其负责区域，对厂家的市场全局工作影响不大，厂家可以很轻易地换掉这个小包商，不会殃及厂家的全国整体市场，也不会出现经销商牵着厂家鼻子走的现象。当然，这些个代小包商不是一盘散沙，厂家应该采取签署三方协议的形式，将三级小包商以“××产品专销员”的身份与相应分销商捆绑起来，或者以本单位承包制的区域经理（业务人员）的身份下派到市场，利用底价、现款结算产生的产品差价加返利等利益手段，驱动他们在小包市场上积极工作。 

　　二是职责“小包”。说穿了，个代带有个人属性，是自然人，而不是企业法人。所以，在合作过程中，厂家只能将一部分营销职能承包给这些个人代理商，而不是将所有的分销工作完全甩手给个代们去干。对于上游渠道的管理和控制、分销推广工作的开展，厂家还是要有一定的投入，适当辅以分销或学术会议、形象展示、广告拉动、招标公关，从大方向上为个代开展工作创造条件。 

[分歧]　　靠个代，长久吗？ 

　　易楚斌：新医改逐步推进后，这种模式仍有操作空间。理由有二：第一，不管医改怎么改，医药商业渠道的宽度和深度没法改，药品从生产者到消费者的流通渠道永远存在。第二，医药个代是社会分工和市场经济发展的产物，它存在的必要性在于它有助于解决生产与消费之间在时间、地点、数量、品种方面的矛盾，节约社会劳动，提高营销效率。既然它有存在的价值和理由，也就必然有存在的空间。医改不可能砍掉所有的利润空间，实现零利润配送。那样的话，医改肯定会夭折，甚至失败。 

　　徐应云：随着基本药物制度和配送商招标政策的实施、全民医保日渐到位、国家“两网建设”的推进、商业流通的监管归位，以及新医改各项配套政策的深层次落实，我国医药商业格局通过转型、重组、整合等手段朝着规范化、规模化、集约化、寡头垄断的大方向发展，以前那些靠倒卖税票、过票、收取挂靠费用生存的小型商业公司定会倒闭消失。目前活跃在我国医药市场边缘和灰色地带的药品个人代理商，也将逐步失去挂靠、走票的生存环境，很多个代都将被迫转型成为代理厂家或当地商业公司的正式员工。 

　　虽然在两三年内，利用个代的营销策略还具有一定的可操作性和实效性，但就长远来看，这条路将越走越窄。类似本案中依托个人代理商、以挂靠等松散合作方式为主要营销模式的药企，必将面临又一次的营销模式选择或转型。 

　　（后话：两位嘉宾的观点出现了分歧，各位亲爱的读者，您更同意谁的观点？亦或有自己的独特观点？欢迎踊跃讨论，共谋发展！） 

[感悟]　　走出去才有路 

　　黄伟文：出路出路，走出去才有路！随着新医改和国家基本药物政策的逐步实施，第三终端市场蕴涵的机会将越来越多，企业在细致分析与调研第三终端市场后，基本能找到其发展规律与脉络。另一方面，及时掌握并顺应政策导向，第三终端操作就一定能获得成功。