[实施要点]　　

　　1.制高点：先手优于后手，第一优于唯一。很多企业都拥有中药老字号实力，但能做到大江南北消费者一致认可的全国性品牌只有一家，那就是同仁堂。借助政府力量和传统中药就是同仁堂的占位传播，一个传统中药的文化大厦屹立而起，无人能超越。当然，也有采取局部区域占山为王者，如浙江的胡庆余堂、福建的片仔潢和天津的达仁堂等。

　　2.深体验：无论是当年和海王星辰战略合作的店中店，还是同仁堂自建渠道的自营店，同仁堂都在努力地无限接近消费者，提供各种中医药健康服务，让传统中药文化的品牌体验更直接、更便捷。让我们跳出医药圈，看看如今引领时代潮流的电子商务，京东商城以自营物流的得天独厚优势强势追赶淘宝网，京东正以“即时送达”的快递文化价值蚕食着淘宝网的市场份额，这个文化的背后正是源自满足中国消费者“眼见为实”的传统逻辑思维，京东让消费者在最短的时间内“眼见为实”，消费者的每一次购物都在体验着京东商城的快递文化。

　　3.故事化：医药企业的文化需要用老百姓的语言来传递，《大宅门》这部电视剧让同仁堂御医、百年老字号等元素走进了千家万户，加上同仁堂到处宣讲的那幅对联，让一个有血有肉、有悲有欢的品牌故事牢牢扎根在消费者心中。香港中药典范京都念慈庵同样在不遗余力地传播她的孝亲图，彰显华人的孝道文化，但近年该品牌的运作过于强调功效性，忽略了对文化传播的强化，希望在未来它能真正引领“百善孝为先”的文化营销模式。

　　4.人群广：健康是人的基本需求，是刚性需求，不同于马斯洛描述的其他层次需求。因此，一部分医药营销人经常挂在嘴边的诸如“我们企业就是为高端人士提供健康服务”的伪命题不在本文阐述。我们不难发现，同仁堂的系列健康产品覆盖各类人群，贵如黄金的安宫牛黄丸不仅富人青睐，穷人往往家里也备一颗。通用名同为乌鸡白凤丸，同仁堂却将其制作成2个品类，一类是服务广泛人群的普通装，另一类是服务更挑剔的精英女性，即精制装，价格相差若干倍。只有实现人群广覆盖，才有足够的品牌体验规模和文化传承能力，才能称为文化营销模式，正如中国文化的儒学，亿万富翁也好，平民百姓也罢，人人都是文化传承的一份子。

　　丐帮：“人海”见仁见智

    [代表] 汤臣倍健、李时珍

　　这是一种劳动密集型的营销模式，依靠营销人员将推广目标零售药房的数量规模化和单店产出规模化，通常维护的药房数量为1万~10万家，单个门店年度采购量2万~10万元，单个代表维护的门店为1~10家。本模式名声不弱、队伍庞大，喻为丐帮实至名归。　　

　　[模式分析]　　

　　成长力：★★★

　　中国曾在特殊时期喊过：“人有多大胆，地有多大产。”历史证明，人类创造社会财富的能力是有“天花板”的，“人海”营销模式产生的销售倾向于单次成交的达成，而不是持续性的品牌体验，导致该模式下的品牌忠诚度不足。当下，普通OTC销售代表的收入和一位高铁建筑工人的收入相差无几，随着刘易斯拐点（农村向城市转移劳动力相对不足的拐点）的到来，人力成本逐渐增加，“人海”营销模式要维系庞大的销售代表军团，人员薪酬和福利资金成本是一个天文数字。因此，从投资回报角度来看，“人海”营销模式的成长力为3颗星。　　

　　竞争力：★★★ 

　　“铁打的营盘流水的兵”，医药企业的核心竞争力定位于销售团队，其竞争壁垒只能是3颗星的水准。只要有竞争资金搅局，商战中不乏出现整个团队叛离雇主企业的现象。从成本和技术标准来看，“人海”营销模式较易被竞争对手效仿。　　

　　消费力：★★★

　　以“人海”为战术的营销方式无法获得较高的消费忠诚度，销售强如三株，结局亦只能以惨淡收场。顾客在心智中未能建立主动购买的逻辑思维，即“生病了=要恢复健康=就买某品牌药品”，离开销售人员的影响后，该模式主导下的产品被购买几率急速下降，更不要说口口相传的口碑传播率了。当然，不排除功效具有显著感知性的药品，这类药品往往具备口碑传播的基础，但这只是一个必要条件，不是充分条件。因此，该模式的消费力评级为3颗星。

 　　推荐力：★★★★

　　“人海”营销模式推广的药品在品相（看起来不错、高档、有质感）方面居中上，偶有空中广告辅助。在企业控制的终端范畴内，推荐成功率和主动推荐率一流，但没有一个企业可以对零售药店实现全覆盖。如果将企业品牌的推荐力放大到整个医药零售圈来考量，其推荐力就不得不从5颗星调至4颗星了。　　

　　[实施要点]　　

　　1.选好店：从40万家零售药房中寻找可以承载销售量预期的终端。如果产品品规少，“人海”营销模式对零售终端的人流量要求则较高，以确保足够的购买率，品规多可通过多品种的整合销售提高销售量，对零售终端的选择标准可以略微降低。小连锁、单体药店或松散型加盟药店、少数中型连锁比较适合这类推广模式。

　　2.选好人：“人海”营销模式对人的依赖程度极高，大部分营销意图和指令通过营销代表参与和传递，故选好人是成功实施的关键。零售代表的年薪为2万~5万元，不同区域要选择不同员工参与营销推广工作，如上海、北京一定要选非本地人做代表，而西北、华中的销售代表则以本土化为主。当然，年龄以20~25岁之间为宜，企业要注意管理方式，给他们多一些娱乐，多一些关爱，因为没有他们，营销大厦就建不起来。

　　3.选好品：既然要靠人推荐，产品的选择就非常重要，要有故事让代表阐述和演绎。从价格上看，这类产品的客单价通常在20元以上，30元以上居多。随着货币发行量的增加，通货膨胀的加剧，该类产品的平均价格仍要上涨。从功效上看，产品的某个属性往往能够被顾客立刻感知，比如独特的口味、快速缓解个别症状、独特的包装等。

　　唐门：高毛利也有品牌

    [代表] 特格尔

　　这是一种售后服务外包式的极端营销行为，通过绝对的利益推动零售药房强压式地完成零售交易。对工业而言，高毛利营销模式具有低毛利率、品牌行为略少、销售量饱和进程短、销售量未来增长率低、单产品覆盖面窄的特点，对零售而言，则具有高毛利率、毛利额波动、推荐成功率略低、更换频率快的特点。本模式像极武侠小说中专以暗器慑人的唐门。　　

　　[模式分析]　　

　　成长力：★★

　　高毛利品种鲜有被消费者记忆于心的品牌，产品忠诚度偏低。同时，高毛利产品通常会遭遇销售“天花板”困境，提供产品的制药企业无法通过更大的规模化降低生产成本。随着各项生产和管理成本的抬高，如果高毛利产品不能提价，投资回报率将会下降。因此，就成长力而言，高毛利营销模式仅为2颗星。　

　　竞争力：★★★

　　如果大型制药企业就某个品类复制高毛利策略，就能快速抢占中小制药企业的市场。高毛利营销模式的核心在于零售拥有高毛利，但当一个更高毛利的产品出现时，前者的市场并不具备足够强大的竞争壁垒。就效仿的成本投入和技术标准而言，高毛利产品仅在前2年具有较强的竞争力，如果放在一个相对较长的时间来看，如3年以上，其竞争力仅为3颗星。　　

　　消费力：★★

 　　高毛利营销模式的本质是掠夺顾客自我选择的被消费行为。顾客很少会主动购买零售药房的高毛利产品，当然，他们在口碑传播方面也缺乏主动性。　　

　　推荐力：★★★★

　　工业将销售的下游工作外包给零售药房，零售药房迫于压力，对高毛利产品的推荐率绝对可以排第一，但其推荐成功率却远低于按文化营销模式推广的系列产品。