在这些年的药店联盟运动中，除了少数获得联盟体成员和行业公认外，大多数盟主或操盘者还在为自己作为联盟人代表和榜样的身份努力着。PTO是一个典型，最近江苏药店联盟的状况也是一个例证。因此，新近宣布成立的某省药店联盟也成大家关注重点。

　　如何在药店人与联盟人身份转型之间，真正把企业做强做大？下面是业内已经在尝试的几条路径：

　　首先是联合开店。无论是江苏联盟的南通店还是南京店，或者AOK的长沙店，目前来看大都以阶段性的失败收场。除了竞争环境等外部因素，联盟开店失败恰恰是联盟组织本身积弊的集中性暴露，即联盟治理结构尚未完善（专用资产投资者虚位和操盘者价值索取权过大）与机会主义思想盛行这两大主因所致。换句话说，在药店人尚未成为联盟人的时候就做开店的事——谁的店？谁是过程受益，谁是最终受益？笔者以为，今后的联盟联合开店，只有解决了这些问题才会有一个好的结果。

　　成立或依托医药商业公司。这是目前大多数零零联盟都在做的，这不仅有联盟扩张的合法性考虑，更重要的是它能让零售药店具备较大的发展空间，并真正推动联采分销的规模化和有序化。四川药店联盟依托成都蓉合医药有限公司、中国药店采购联盟依托浙江为诚医药、重庆中盟依托中盟医药公司、西北“非联盟”依托西北医药股份、金百合单体药店联盟依托广东思明药业、湖北天元联盟依托武汉天元医药等，这些联盟的阶段性成功运作，大体上给我们勾勒出零零联盟发展的一条主要路径。

　　成立咨询策划管理培训公司。以PTO为代表，包括美信在内，其成功或不成功的运作使零零联盟都对此寄予了厚望。把联盟扩张的重任让这类公司来全部承担，这种设想实际上是有问题的。或者说，零零联盟如果要依托一家咨询策划管理公司来进行扩张的话，目前业界还没有真正的成功案例，还需要进一步的探索。

　　成立投资公司。许多联盟在构架自己的体系时，都不约而同地成立了投资公司。这是资本运作的信号。但在笔者看来，在联盟尚未落地之前，无论是外来投资机构主导还是主要联盟成员的自发行为，似乎都略显仓促和过急，目前为止也没有什么成功案例。但在资本说话的联盟时代，这显然也是联盟扩张可资选择、探寻的路径之一。