品牌延伸，不归路？　　

　　今年年初，刘经理又有大动作，兼并本市1家化妆品企业和1家化工原料药企业。在这些资本运作过程中，员工们提心吊胆：“像我们这样的小公司，究竟想吃掉多少家公司？我们得到的是馅饼，还是陷阱？跨行业经营搁下资金问题不谈，会不会削弱医药产品的知名度？”尽管如此，A药企并没有乱了方寸，资金虽然吃紧，整盘棋仍然稳扎稳打，并未出现员工频繁跳槽的局面。

　　刘经理在今年的方针目标中提到了“品牌延伸”，希望在做大、做强的基础上，提升A药企的品牌知名度。在一次会议上，有位大区经理提出质疑：“A药企有一定的知名度，但品牌还谈不上。”刘经理反问：“这些年来，我们的产品是否得到了患者的认同？营销政策是否让客户满意？如果这些没有问题，我们就必须进行产品延伸、品牌延伸。我们要相信自己的实力。”

　　今年上半年，一位跳槽的大区经理给A集团高层写了一封信，对刘经理的做法深感忧虑，他在信中写道：“我赞成A药企扩大产品群，扩张市场，但若企业连抹脸的化妆品都卖，我真的很担心。尽管刘经理的意思是重点操作药店市场，可长路漫漫，一不小心就会走上不归路，对多数员工的职业生涯没有好处，建议集团进行调控。” 

　　当前，A药企涉足药妆，开始布局药店终端。在刘经理看来，不久的将来，A药企迈过资金这道坎后，将会有更好的“钱程”。　　

　　[点评]

　　A药企今年初的兼并行动只是在错误的道路上走得更远。显而易见，企业在品种扩充还没有捞到实惠时，又进行跨行业的多元化和品牌延伸，只是大跃进式的盲目扩张。

　　多年前，许多企业四处插足也能分上一杯羹的事实缘于2个原因：一是中国经济的高速发展为企业扩张提供了足够的空间，市场广阔，需求强劲，市场集中度不高，只要进入就能找到机会和空档，不至于颗粒无收。二是许多市场不是自己太强，而是对手太弱！ 

　　当大家互相插足，忙着在对方的市场搞多元化时，主要拼的是规模和资金实力，而非核心能力。化妆品（药妆）和化工原料是典型的充分竞争行业，A药企没有核心能力，凭什么在这2个行业中取胜？

　　这种外延式扩张能够快速呈现出虚胖式“业绩”，这种业绩往往能够得到包括投资者和上级领导在内的不明真相者的支持，所以“借钱没有问题”。这种支持缓解了资金紧张，掩盖了事实真相，将问题用投入“压”住，用业绩“遮”住，致使问题被滞后发现。最坏的情况是，大家都以为是资金紧张问题，实则是有销售额但不赚钱，企业被拖入了欲罢不能的境地。

　　这种盲目多元化主要源自3种主观错误：一是缺乏战略和对战略的坚持，总是看别人碗里的饭香。二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌，立即把品牌延伸挪用到新的领域，想借光让新领域获得竞争力。三是庸人自扰，患了“恐聚症”，想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。

　　其实，这是一个很简单的道理：在当前的市场环境下，每个领域都充满了对手，成败决定于你在行业中的优势和差异！你的老本行都做得不轻松，在市场中没有优势的品种，占压了资金，分散了投入，破坏了品牌形象。这种多元化不仅没有分散风险，反而加大了风险！ 　　

　　[结语]　　

　　要做就做最好　　

　　德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯说：“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。”可能有人会说：“GE、西门子等跨国公司都在搞多元化，他们能成功，我为什么不能？”当然，你也能！但这是有条件的，一是新进入的行业处在成长期，竞争度低，没有强势品牌和寡头存在，这是机会型市场。二是进入后要迅速成长为行业里的领先品牌，这就是杰克·韦尔奇为什么力推数一数二战略的原因，如果实现不了数一数二战略，他就坚决地砍掉这项业务。

　　无论是多元化还是专一化，关键是要保持所在领域的优势和领先！要做就做最好、做第一！在未来的竞争中，如果做不到这一点，就根本谈不上赚取利润和分散风险。多元化扩张靠的是抓机遇，初步成功后要及时将机遇转变成核心竞争力，否则环境一变，看似风光的企业转眼就会陷入困境。