随着新医改政策和基本药物制度的深入推进，很多药企开始涉足大健康领域，试图通过多元化谋求新的利润源，那么，多元化究竟是馅饼还是陷阱——　　

　　[前言]　　

　　多元化是有条件的　　

　　做企业没有不想做强、做大的。做强、做大的路径有2条：一条是主业聚焦之路，在已经进入的具有核心竞争力的市场领域里深耕细作，在相对集中的市场中占有更大的份额，直至取得在相当程度上主宰行业、主宰品类或主宰某一区域市场的霸主地位，获得高于行业平均的利润率，先做强，后做大；另一条是多元扩张之路，把触角同时伸向多个领域，以期在更广阔的市场空间中寻找机会，抢占市场，最终实现多点开花、多点结果。

　　“多元化经营和品牌延伸”其实是一个老掉牙的话题。老话题仍然经常被拿出来讨论，是因为处理这个问题有一定难度和复杂性，有许多观点似是而非，很是害人。判断和处理这个问题，有原则，但是没有绝对和标准的答案。采用哪条路径做强、做大，与行业市场的发展阶段、企业的实力与能力密切相关，还要看企业追求短期效应还是着眼长远目标。

　　在某个时间段，聚焦和多元的成功案例都数不胜数，这正是迷惑人的地方。如果从长远看，从企业的健康性、竞争力和持久发展上看，聚焦的成功率远远大于多元化。但这并不是说，多元化发展一定不可行，多元化是有条件的，与大多数人想象的正好相反，要求更高，难度更大。　　

　　[个案]　　

　　长线有多长　　

　　坐落在某县城的A药企规模不大，由某大型化工集团投资建立。该公司成立10多年来，凭借着强大的后盾和自身的发展，效益稳中有升，在当地逐渐有了自己的品牌影响力。这家公司有30多个产品，以中成药为主，10多个走高端医院，其余属正常流通产品，由企业内部的人员操控市场，大大节约了营销资源。同时，产品也逐渐获得了低端市场的认同，卫生院主动进货，价格虽高，仍有患者认同。

　　近几年，A药企坚持高价放货，自己操作市场，处于平稳发展状态。2年前，公司更换营销总经理，开始走上了一条品牌延伸之路。　　

　　产品延伸，长远路？　　

　　新上任的刘经理提出：“必须扩大产品，必须进行产品延伸，必须走长远路。”这一宏观目标遭到了多数人员的反对，有销售人员认为，公司虽有集团支撑，但品牌影响力还不足以通过扩张实现发展，不如在现有产品的基础上，调整产品结构和营销政策，扩大市场份额，获取更多利润。刘经理则认为：“产品单一并进入成熟期制约了企业的长期发展，必须扩充产品，壮大销售队伍，继续扩大市场份额。”

　　短短半年时间里，A药企兼并了省内2家以西药为主的制药企业，采取“中西结合”方针；调整产品结构，将几个产品再次上调到高端市场，重新定位，调整价格、剂型、规格和包装，以“适应市场”。这些高调政策很快让同行刮目相看，甚至有媒体慕名而来，一时间，成为当地的热点话题。

　　A药企趁热打铁，继续扩充销售队伍，对国内一些力量薄弱的市场进行调研、策划。销售人员感到吃惊：“我们真有那么多钱折腾吗？”只有少数人清楚刘经理的能量：“向集团借钱没问题，向银行借钱也没问题。那么，还有什么问题？”

　　2年来，刘经理的“长线”政策初见效应，销售额较前些年翻了几倍，市场占有率也有了长足发展。但企业背上了沉重的包袱：长线作业导致资金链吃紧，产品利润仍来自高端市场，其他产品虽有增多，但利润较少，仍需要调整产品结构；销售人员不足，内部缺少大区经理之类的精英，单纯从内部培养显然跟不上市场开发的速度。尽管如此，A药企的大胆创举还是产生了积极效应，至少家底厚实些了，地盘也大了。

　　[点评]

　　A药企第一步沿着原有的核心竞争力，量力而行地扩充品种，撇开动机就其做法来说，笔者赞成。任何企业的产品品种都有必要不断优化，尝试新品种，淘汰无竞争力、无利润、无声誉的品种，只有这样，才能提高产品和产品组合的利润贡献率。但刘经理对企业和市场的判断是有问题的，A药企的问题在于贡献利润的产品较少，利润多来自高端市场说明存在结构性问题，称“产品进入成熟期”，套用快速消费品规律更是无稽之谈。

　　问题判断不清，目的不清，取法就会不同，效果可能南辕北辙。刘经理的“长线政策”运行2年后，优势没有变大，只是盘子变大了，这往往是好看不中用的业绩。销售额翻了好几倍，利润所增无几，具有核心竞争力的高端产品增加了吗？利润增长了吗？如果没有，这样的品种扩充与调整有何价值？企业需要好好分析和反思。

　　利润从哪里来？为什么能从这里来？所谓的长线产品，如果“长”到企业熬不到利润增长的那一天就死掉了，这种长线品种的扩充毫无意义！这种扩张不是自欺欺人，就是骗取信任。