业态后势

　　整个产业从国内政策看，政策改革和市场变化为医药流通产业的发展提供了进一步发展空间的同时也带来巨大的挑战，优胜劣汰将会加剧，从“春秋”到“战国”的局势基本可以预见。

　　国际先进经验显示，大浪淘沙后能幸存并持续发展的分销企业至少应具备以下几个主要特点：适者生存、规模制胜、做大做强。

　　首先，成功的分销企业在组织和文化上具备了适应不断变化的政策、市场和竞争等方面的剧烈变化能力，能够预见变化并提前做好准备。美国头号分销巨头麦克森在其100多年的历史中，就是不断适应外界变化、持续转型的代表。80年代之前，该公司经历了由专业化到多元化再到专业化的转型，调整了收入和盈利结构。80年代中期，麦克森意识到行业整合趋势将不可避免，于是先后进行了几十项较大规模的并购，一举奠定了在分销行业的龙头地位。当前，该公司的总营收已突破1000亿美元，市场份额达到35%左右。

　　分销行业的特性决定了规模是企业竞争的第一要素。特别是当行业毛利率降到10%以下，整合将是必然的趋势。只有超大型的分销企业才能保持与上游药厂的议价能力，并能够掌控下游客户资源，从而确保在产业链中不被“短路”。

　　现在，欧美大型医药分销商不仅营收体量与上游大型药厂不相上下，而且通过规模效应使运营效率也达到相当高的水平。以美国为例，前三名分销商的运营费用率已经保持在2%以下，即使在毛利率只有4-5%的水平也能够获得2%左右的利润率。这种运营的能力保证了分销商的角色很难被替代。在欧美市场中，药厂和医院曾多次尝试通过直购直销，去掉分销商的重点环节，但每次都终因经济上的考虑无疾而终。

　　规模和效率已经成为国外领先分销商必须具备的条件，当今分销巨头间的竞争焦点更多的是在分销模式的创新上。

　　博斯的研究发现，美国、欧洲和日本领先的分销企业都在探索不同的蓝海，并通过差异化竞争，进一步改善营收和利润水平。

　　未来中国的分销格局中谁将成为最终的“三国演义”的主角？虽然现在已初步形成了以国控、上药、九州通和华润为首的第一梯队，但国际经验同样显示，医药分销的江湖存在巨大的变数。能够肯定的是，上述的市场领导者还需进一步扩大规模，达到国际一线分销厂商的标准，至少在营收规模上要达到300亿，因此，即使以国控现在的体量，离这个标准还有近一半的距离。并购为市场领导者提供了快速扩大规模的捷径。我们可以期待不久的将来，中国分销领域将会出现更多大体量的并购活动。

　　根据我们的观察，国内大型分销商目前的主要精力还是在跑马圈地上，并购后的整合尚未成为管理层关注的重点。因此，目前规模的扩大还只是简单的叠加，规模效应还未完全体现出来。集中采购，集中结算，IT系统统一，分销资源的优化，将是下一阶段各大分销商必须面对的重点。这对管理层驾驭整合的能力，提出了更大的挑战，也是并购中最大的风险之一。即使是麦克森和卡地纳那样在并购上积累了丰富经验的厂商也在整合中犯过较大的错误。而美国第三大分销商美根伯源在经历了整合初期的阵痛后，在运营效率和新业务拓展上取得了明显的效果。在一些关键运营指标上，如运营费用率和库存周转等，已超过了麦克森和卡地纳，并在资本市场上赢得了尊重。

　　另外，与欧美日市场相比，中国的医疗保健市场具有一定的独特性。这也为分销企业在模式上的创新，提供了额外的机会。除了大健康的分销模式外，在物流地产、第三方物流、全产业链整合等方面，也存在模式创新的空间。但这需要分销商不仅具有相应的组织架构和能力，而且还需要在经营理念，甚至企业文化上进行相应的建设。

　　总之，与国际成熟的市场相比，中国的医药分销行业刚刚进入发展的快车道。现阶段的竞争重心一定是在国内。但将来国内分销企业能否有能力参与国际竞争，将中国医药产品带入世界市场，却恰恰取决于现在能否开始在企业战略、文化、组织和管理能力上进行储备。

　　（作者为博斯公司大中华区董事长）