布局

　　对近花甲之年的魏思乐来说，收购爱尔康不过是他最新的一项探索。过去15年来，为了将诺华从一家化学染料和农业产品生产商改造成为医疗保健企业，魏思乐一直在不断探索。

 　　从诺华公司特殊的成立方式看，这个公司本身就是一个擅长于并购、重组的公司。1996年，瑞士莱茵河畔2家拥有百年历史的公司——汽巴-嘉基公司和山德士公司宣布合并，成立了诺华公司。换句话说，从魏思乐开始担任诺华公司CEO时，就在锻炼“1+1=1”甚至是大于1的能力。

　　2002年，诺华收购斯洛文尼亚莱柯公司。正是从那时开始，通过一系列的并购计划，诺华进入了高速扩张期。

　　成立12年后，诺华成了全球第四大制药企业，但是其并购的脚步显然没有停下来。正如巴菲特的名言“别人贪婪时恐惧，别人恐惧时贪婪”，金融风暴后，诺华公司加快了并购战车的行进速度。

　　但魏思乐并不是不加选择地并购，实际上，与诺华公司不断发生的并购同时，还在剥离一些非主营业务。在并购与剥离的并举中，专注于医疗保健行业的业务方向被确定。

　　魏思乐表示，目前公司的业务范围包括专利药、非专利药、OTC药品、疫苗及诊断试剂、动物保健和眼睛护理产品等，未来公司的并购只会产生地理范围的扩张，而不再扩张业务组成。

　　此时，魏思乐将目标瞄向了中国，与诺华全球相比，诺华中国的OTC业务显然才刚刚起步。2008年，诺华全球的营业收入为415亿美元，其中OTC业务贡献了30亿美元的收入，占7％左右。但在中国，由于2006年刚在中国成立了独立的OTC事业部，在诺华中国2009年40亿人民币的销售额中，OTC板块大约只有2个亿。

　　也正因为如此，对这个业务发展的重视程度，上升到了公司最高牟忝妗Ｎ核祭置看卫吹街泄欢ɑ峁匦闹泄谐TC新品研发、注册的进展，也会关心中国市场配合整个医政环境的改变，以及零售渠道的发展空间和最新的机会。

　　“在中国，OTC市场所有的项目和投资，都是全球董事会每次例行会议必不可少的议题。”魏思乐表示。如此高的重视程度在业务上也有非常具体的体现——为了凸显中国市场在整个全球业务占有的重要地位，诺华把俄罗斯、中国、印度单独构成一个业务单元，其总部不是放在比中国大10倍的俄罗斯市场，而是放在了中国。

　　于是，魏思乐开始频频造访中国，与中国的政府高层见面，并出任上海市市长国际企业家咨询委员会主席和广东省省长经济顾问。

　　与此同时，魏思乐在中国的另一个计划依旧是并购。考虑到诺华在中国OTC业务的发展滞后，公司急需在中国寻找OTC生产企业的并购机会。魏思乐明白，OTC产品的推广需要有很强大的终端网络支持，在中国做OTC，终端网络就是致胜法宝。在当前没有时间和精力去亲手建立自己的终端销售网络的情况下，收购、兼并那些OTC市场做得相对较好的企业就成为首选之策。

　　2005年至今，不断传出诺华网罗国内OTC企业的传闻，其中不乏太极集团(600129,股吧)等国内OTC大户。最近，诺华更是高调宣布，将针对中国市场研发中草药，并欲以5亿元并购中国药企。

　　相信诺华将以此为支点，进行其OTC市场的布局。可以预见的是，如果收购成功，必将影响到整个中国OTC市场的格局，今年下半年，OTC市场会有一个突破性的变化。

　　博弈

　　并购风潮不可避免地影响了几乎所有的大型制药企业，赛诺菲-安万特、拜耳、辉瑞等一些跨国药企都对中国的OTC市场有着很浓厚的兴趣。拜耳斥资23．8亿欧元收购了罗氏大众药品部；2010年10月，法国医药巨头赛诺菲-安万特收购了美华太阳石，与杭州民生药业组建合资公司，生产经营维生素和矿物质产品，动作频频。

　　“在全球，OTC药品的主力市场是在西欧。但是观察整个OTC市场每年增长的贡献率可以发现，亚太地区做出的贡献已经达到非常可观的程度，接近40%。这就是为什么跨国公司在调整市场策略，调整投资方向，特别是在中国。我相信，越来越多的跨国公司在中国的投入将会越来越大。”魏思乐表示。

　　根据魏思乐的设想，诺华中国OTC事业部的目标是用5年时间，进入国内OTC市场中跨国公司的前5名，计划2014年实现10个亿的销售。这也意味着，诺华OTC事业部将在5年内实现5倍的销售增长。

　　为此，诺华将发力点放在了渠道建设上。目前，OTC产品在中国市场的销售基本是通过两个渠道：医院和药店零售。“2009年，诺华OTC的重点只有一件事——做渠道建设。从全国市场来看，临床医院渠道占20%-30%，零售渠道占70%-80%。”魏思乐强调，真正能把业务推上新的台阶，扩展市场份额，还是要靠零售渠道的壮大。

　　为了与渠道的扩张相配合，诺华OTC部门的销售人员将会扩充至目前的3倍，并加强与连锁药店的合作。目前其销售队伍覆盖约40个城市，通过与分销商的服务团队的配合，能把产品和宣传的触角延伸到大约超过90个城市。“未来将会扩展到更多城市。”魏思乐表示，除此之外，诺华还在积极寻求本地的并购目标，以此加速在中国OTC的突进。

　　从2011年开始，诺华也开始逐渐加快扩大其旗下品牌在中国市场的规模，加快新药上市的速度。“中国将引入20多个新品OTC进入市场，这些产品全部是诺华全球的拳头产品。”可见，诺华将中国市场视为其业绩增长的重要来源。

　　据业内人士分析，无论外资以哪种方式进入中国的OTC市场，当他们对国内销售终端的整合布局成型之后，整个医药产业的进入门槛势必升高，从而会压缩国内企业的利润空间；而已进入市场的弱小企业，在新的竞争形势下，将不得不被更有实力的企业吃掉，本土企业与外资的新一轮的分化组合在所难免，竞争也将愈加激烈与残酷。

　　据观察，国内大型分销商目前主要精力还是在跑马圈地上，并购后的整合尚未成为管理层关注的重点。因此，目前规模的扩大还只是简单的叠加，规模效应还未完全体现出来。集中采购，集中结算，IT系统统一，分销资源的优化，将是下一阶段各大分销商必须面对的重点。这对管理层驾驭整合的能力，提出了更大的挑战，也是并购中最大的风险之一。