王经理最近很受伤，尽管他出色地完成了公司下达的连锁铺货任务。

　　拥有200家直营门店的某区域连锁药店一直都是这个区域的零售“大哥”，王经理与连锁药店的采购经理唇枪舌战数轮之后，进场费交了，货也上架了，然而，产品却没有产生预期的动销。王经理郁闷了：“不是和采购经理说好了吗？总部下任务，连锁做主推，怎么就不上量呢？”

　　这样的小插曲，在中国的OTC市场可能每天都在发生。从王经理的遭遇中，笔者发现，对于进场费，工业与连锁零售业都没有认真面对——

　　连锁进场到底是谁买单？是工业、连锁，还是消费者买单？

　　只有搞清这个问题的营销经理人才能在OTC市场活得风生水起。

　　搞不清楚这个问题的经理人往往无法在OTC市场中分得一杯应得之羹！　　

　　同质化“土壤”　　

　　认清产品的营销资源本质：产品的营销资源来自哪里？追本溯源，产品的广告费、促销费、物流费等各种营销资源，都是由消费者提供。

　　正如国家的税收取自于民，政府将税收统筹管理，建设基础设施服务于民。一个产品同样如此，产品的市场份额是否足够大、品牌力足够强、产品的售后健康服务足够及时和贴心，这都取决于消费者为产品提供的营销费用多少以及营销费用的合理统筹使用。就像国家是否繁荣昌盛取决于资源统筹配置是否合理。

　　进场费是工业与零售业交易双方不平等竞争的产物，是工业产能过剩导致的市场垄断现象的一种表现形式。产品稀缺时，进场费没有存在的基础，当然，增加条码合理的成本费用可以由工业向零售业支付。然而，目前我们的大多数产品都处于同质化极高的市场环境内，这就导致同类产品之间形成竞争，在品牌、物流、现金流、信息流等环节存在一定程度的竞争，甚至会在某零售平台产生进场竞争，这就是零售业可以获取进场费这一营业外收入的“土壤”环境。　　

　　“小螺丝”有大智慧　　

　　水能载舟，亦能覆舟！

　　营销资源如同万变之水，在偌大一个产品营销价值链中，进场费只是链条中的一个“小螺丝钉”，那么，如何使用这个“小螺丝钉”呢？

　　1.外包式。目前在医药零售连锁业态中流行的OEM、高毛利产品免收进场费，其实是工业将进场费外包给了零售方。以一个双方接受的结算价格成交，工业只收取该类产品的生产成本费用和少量的利润，而将高毛利产品或OEM产品应该配置的各种营销资源全部砍掉，这部分被砍掉的资源能否被零售方赚取，取决于零售方的零售技巧和能力。

　　这类产品至少有上千个，其淘汰率高得惊人，不少零售连锁的仓库里积压了大量的这类旧批号产品。换言之，部分零售连锁企业没有赚到其应得的资源，包括进场费。

　　工业是否采用外包式进场费，需要谨慎为之。首先调查目标零售连锁是否具备产品销售的能力，否则，不仅工业无法赚取少量的生产利润，零售连锁也会浪费生产成本产生的费用。再次，判断零售连锁是否具备为消费者提供该类产品的售后药学服务，只会拦截品牌产品、替换成高毛利产品的粗放式零售能力，无法为产品获得更高的市场份额，无法提升产品的营销资源总额度。比如治疗脚气的抗真菌乳膏药品只能有一个高毛利产品，否则，就会分摊第一个高毛利产品的利润。拦截知名品牌药的份额相对稳定，制药企业需要考虑：药品的高毛利在目标医药连锁企业是否具有惟一性。

　　2.现金式。以现金的方式向医药连锁企业缴纳进场费是目前多数品牌药品生产企业常用的方法。然而，这种方法会出现两种局面，第一种就像开篇所述王经理的情况那样，只进场不上量，第二种是既进场又上量。

　　如何才能达到第二种双赢局面？笔者认为，应当实施“双不”标准使用现金式进场费。

　　第一，进场费不能超过工业给产品配置至目标连锁药店总营销资源的10%。举个例子，如果进场费1万元，那么该产品给连锁的总推广费用不得低于10万元。好钢要用在刀刃上，有限的资源应该拿去撕开消费者的钱袋子。为什么是这个比例？进场只是销售的第一步，后面还有如何生动化陈列、如何做好店员培训、教会店员如何推荐、如何促进消费者的首次购买和再次持续购买等等销售环节。在“红海”市场，每一个动作都需要使用相应的营销资源进行置换，所以，没有9倍的后续营销资源费用，就不要轻言进场。

　　第二，没有销售预期的进场费坚决不缴纳。进场费已经成为零售连锁业态包括医药零售领域的例牌，是营业外收入的一个组成部分，但一定要把握销量预期挂钩原则。即便零售方面不承诺销售量，供货方面也要做一个基于市场调查的预期判断，如同类竞争产品在目标药店的销售量如何，预计能够抢夺多少份额，如果根本没有市场机会，建议不要缴纳进场费，否则会陷入进场陷阱。举个例子，创可贴这个小品类，强生邦迪是老大，云南白药是老二，一中一西垄断了创可贴的9成份额，其他品牌的创可贴就要高度重视进场费陷阱。

　　归根结底，无论何种进场费，关键还是要消费者认可。只有产品与消费者达到水乳交融的品牌体验关系，进场费才不会是一个负担，不会是一个陷阱，不会是一种资源浪费。