制造商不是把货卖给经销商，而是通过经销商卖货，二者象一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱，因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额，还能增强经销商的赢利能力，从而建立与经销商牢固的阵线联盟。  　 

经销商一般都会向制造商提出广告、促销、进场费、返点等各种要求。如何支持经销商？是不是一味满足经销商的各种需求？非也！支持经销商应当根据经销商的特点，本着共同成长和互惠互利的原则投其所“需”。 

 　 经销商按其自身成长阶段可以分为：创业型、成长型、成熟型和衰退型四大类型。四类经销商所处发展阶段不同，各自的优势和困难也不同，需要制造商给予的支持方式和力度也不同。  　 

经销商按其核心竞争力和主要功能可以分为推广型和物流型两大类。推广型经销商具有很强的整合营销能力，能够根据制造商的总体战略，因地制宜地制定系列产品推广策略，并具有很强的整合营销推广执行力。推广型经销商适合资金实力不强、品牌推广能力弱的中小型制造商。物流型经销商不但掌握主要终端，而且拥有批发等多种分销渠道，它的核心竞争力是快速流通。物流型经销商代理产品一般选择知名品牌。  　 

制造商的销售人员在经销商管理和服务中，总共担当辅导员、督导员、计划员、管理员和信息员五种角色。经销商比较喜欢能解决工作难题、与经销商合作良好、工作能力强和效率高的制造商销售人员。经销商一般不喜欢制造商销售人员的以下行为：始终站在制造商一边、对经销商和市场不负责任、从不考虑经销商感受和不够诚实可靠。支持工作是否有效，主要取决于能否准确把握经销商真正存在的难题。制造商的销售人员应当在充分调查和沟通的基础上，剔除经销商所提的假难题，对真难题对症下药，实实在在地为经销商解决难题。以下是不同类型经销商常见问题及支持办法： 

创业型经销商：资金不足，网络不全  　 

创业型经销商虽然规模不大、资金实力不足，但他们对经销产品都会全力以赴去推广，而且肯于向制造商学习，会竭尽全力配合制造商。由于创业型经销商伴随制造商的支持不断壮大，他对制造商的忠诚度非常高，不会轻易背叛该制造商而投奔其竞争对手旗下。针对创业型经销商普遍缺乏资金的特点，一方面可通过培训、协助促销、指导陈列等方式手把手协助经销商推广，迅速消化产品减少库存；另一方面可以降低单次进货数量，采取“少量多次”的进货方法，尽量减少流动资金占用。对于信用较好的经销商，企业可以采取内部贷款、提供铺垫货等方式给予一定资金支持。创业期推广型经销商由于自身营销推广能力强，制造商只需要协助做好网络建设就可以。创业期物流型经销商在终端网络建设上比较擅长，应当加强他们系统推广能力方面的指导。 

 成长型经销商：人才短缺，管理瓶颈  　 

成长型经销商业务发展迅速、发展空间大，比较配合制造商的商业推广，与合作愉快的制造商关系比较密切。如果制造商能与其紧密合作，一般投入产出比都比较理想。综合看来，成长型经销商是制造商最理想的合作伙伴。成长型经销商由于发展迅速，开始扩大经销产品面，会选择更多的品牌一起来运做。制造商要引导成长型经销商把人员、资金、推广等集中到自身产品身上。成长型经销商普遍面临高素质营销人员储备不足和无法突破管理瓶颈等问题。制造商可以派自己的得力干将与经销商一起工作，通过培训、示范来提高经销商的综合战斗力；甚至可以把自己的优秀员工输送给经销商，解决其人才短缺的燃眉之急。从制造商走到经销商工作的优秀营销人员由于清楚两者的资源和理念，能有效说服经销商加大对该产品的重视力度。成长型经销商面临的管理问题主要有：绩效考核、库存管理等。制造商一方面可以与经销商一起召开经销商问题会议，共同寻找解决方案；另一方面可以通过细节管理，帮助经销商弥补管理工作中的漏洞。成长期推广型和物流型经销商面临的问题略有不同。推广型经销商在飞速发展阶段，资金可能还会出现相对紧缺现象，需要制造商给予适当支持；物流型经销商尽管在营销推广方面有所进步，但系统推广能力仍然欠缺，需要制造商营销人员的培训和指导。 

成熟型经销商：精力有限，库存混乱  　 

成熟型经销商一般具有多年行业营销经验，代理产品相对较多。制造商一方面要发挥经销商代理品牌多的优势，降低进场费、促销费等费用，交流学习其它企业的先进营销手法和管理经验；另一方面要避免自己产品在经销商的“产品堆”中得不到重视。对该类型经销商要勤拜访，及时发现问题，赢得他们的好感。成熟型经销商的主要问题：一是对单产品精力投入不足，二是库存管理混乱。制造商要充当好督导员和管理员角色，不断从终端和仓库帮助经销商发现问题，并帮助他寻找合适的解决办法，尽量避免出现产品积压。如果出现产品积压，经销商可能会采取低价抛出手段，这种做法会扰乱整个制造商的市场秩序，因此要尽早发现及时解决。由于成熟型经销商的资源比较丰富，经常与制造商叫板，提出各种让制造商头疼的难题。制造商营销人员应当有很强的洞察力，能够辨别是非，能够发现问题的根本原因，能够帮助经销商寻找其它解决办法。制造商应当充分发挥推广型和物流型经销商的各自优势，并帮助他尽量弥补各自的短板。 

衰退期经销商：网络危机，货物积压  　 

许多经销商由于不适应新营销环境，管理中出现问题或者故步自封，在经历了辉煌后会进入衰退期。衰退期经销商瘦死的骆驼比马大，一旦觉醒还会与制造商一起披荆斩棘。制造商应当在困难时期帮助长期合作的经销商，与之共同度过难关。共同经历过风雨的合作伙伴合作会更密切。要协助经销商找出衰退的原因，是营销手法落伍，还是管理出现问题？是缺少了奋斗精神，还是人员出现问题？解决衰退型经销商难题的工作重心是提高其管理水平和改变其错误观念。无论是人才、资金、货物出现危机，还是销售网络出现不顺畅，根本的原因可能来自于企业内部。经销商在壮大后，其元老可能会因为体制或者机制问题，义愤地带走更多精英和客户而独立门头，成为原公司的直接竞争对手。由于核心人才的流失，最终导致四面楚歌。因此，要说服经销商采取合适的股份制改造，调动元老的积极性，并建立一套有效的激励政策，使企业重新焕发生机。  　 

在现实中，经销商面临的问题更为复杂多变。本文只能抛砖引玉，给予启发。总之，制造商应当本着“长远发展、互惠互利”的原则根据经销商实际需求支持经销商。支持经销商不单是给予物质支持，更重要的是要成为他的管理顾问。