据麦肯锡统计，对于很多销售代表来说，价值只占其销售收入20％的交易,却可能耗费销售业务中80％的工作时间。

　　因此，最佳的解决解决方案是：基于订单的价值和复杂程度，例如分为简单、中等复杂和高度复杂，按照3种处理途径，对交易进行细分。量身定制每种途径的销售流程，以取消一些不必要的步骤。

　　例如该公司取消了当出现较小的价格变动时，需要通过整个流程返回重新审核的规定。通过简化交易而释放出来的资源，被重新分配到高度复杂、价值巨大的交易中，这些交易需要大量专门化处理和手工处理。

　　这个新系统使完成简单交易、中等复杂交易和高度复杂交易所需要的时间分别缩短了几个月、几周和几天，并始终向客户提供稳定优良的服务质量。取消不必要的业务环节，可以削减销售成本，也节省了每个客户用于与服务提供商互动的资源。　　

　　避免地震式变更　　

　　变革销售业务在任何时候都是不容易的。在企业内，销售队伍一旦出现变更，都是地震式的。很多制药企业对调整销售队伍有一种天生的反感，他们担心打乱销售队伍会危及销售收入。

　　因此，变更的成功不仅需要来自销售相关部门的支持，还需要其他职能部门（如财会）的支持。此外，成功的变革需要最高领导层的坚定推动，必须有人能让整个组织的高管坐下来共享数据，并且愿意讨论哪些销售业务效果不佳。着眼于全局，重点关注最佳解决方案。

　　其他行业的一些经验或许可以借鉴。

　　例如，当可口可乐重新设计其在拉丁美洲的销售业务时，它将许多以前由销售支持部门在国家层面上执行的任务（信用审核、订购服务等）进行集中化管理和精简优化。此举解放了销售支持部门的员工，使他们可以去从事一些价值更高的活动（如定价策略和促销后分析），并增强了把时间还给销售团队的效果。

　　同时，为了恢复和保护销售时间，还需要时刻保持警惕。

　　随着网络售药的火热，在B2B和B2C的商业环境中，销售渠道的增多及扩散，会不断在销售代表的日常工作中添加各种非销售活动。旧习惯也会不断侵占销售时间：即使新的销售支持机制完全能够更快、更好地处理所有这些问题，而当一位客户要求迅速答复某个问题时，销售代表的本能反应会使其放下手头所有的事情，全力寻找答案。 

　　“关键是要阻止销售代表绕开新系统自行其是，即使销售代表认为自己处理问题更有效。”一家药品电子商务企业的最高销售高管表示，“他们的时间应该更多用在销售上。” 一家企业决定，通过对一些评价指标（如每周会见新客户的次数）设定雄心勃勃的目标，来解决销售工作的时间分配不合理的问题。如果销售代表不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售的规范流程，成功在这时就成为一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的其他事务，其销售业绩就越好。

　　着眼于整个组织的销售业务并非易事，然而，销售业务以及客户支持部门的重叠部分精简得越多，客户满意度就越有可能获得提高，因为它使交易能更快完成，争端迅速解决问题。在一些大的跨国药企，其改进结果往往可能是收入提高数亿美元和销售成本的大幅降低，好处不言自明。