如果销售代表不改变自己的行为方式，就不可能实现自己的目标，这就迫使他们信任销售的规范流程，成功在这时就成为一种自我强化：他们越是不插手销售支持领域的其他事务，其销售业绩就越好。

　　不论成熟市场还是新兴医药市场，以下的事件可能每天都在发生：

　　[场景一]：在一家全球一流制药企业供职的“内线”销售代表，每天都十分忙碌，不过他们的大部分工作时间都没有使用电话与客户进行真正的交流，而是每天忙于推进停滞不前的交易，匆忙搜寻数据以回答客户的各种问题，并将一些胡乱拼凑的一次性建议用于回复各个部门最简单的要求。

　　[场景二]：领取高薪，并把医院作为主站场的代表们，将自己将近一半的时间花在内部销售支持和跟踪交易进展上。

　　[场景三]：制药企业制定一项标准的销售提案，需要多达7位销售人员多次开会，为了使一项特殊的费用支持获得批准，代表们不得不付出长达2~3周的不懈努力。尤其是当制药企业笨拙地处理一种新产品的上市事宜时，由于它无法确定初始订单量的计划截止日期，使得全盘的工作效率低到了极点。

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　　上述问题已经给这些药企敲响了警钟，但并未引起足够重视。一些企业的医药代表队伍继续处于臃肿低效的状态，以至于业内多了一句知名的顺口溜：“S的代表多是用来开会的，N的经理多是用来捣乱的”等等。

　　笔者发现，上述情况在大型企业中比较具有代表性，但很少有企业解决了以下问题：即在许多组织中，销售部门仍然是一个庞大的、缺乏管理的成本中心，而且是一个远未得到充分利用的利润增长和差异化的来源。　　

　　优化流程的好处　　

　　业内专家通常会指出：销售业务改革的指导原则是最大限度地增加销售和建立关系的时间。这听起来再明显不过，但关键是，当提高有效性的压力与销售队伍日益增加的复杂性发生冲突时，企业高层必须了解自己销售业务的范围和规模，进而在整个销售流程中提高效率。

　　企业通常会将医药代表的销售推广业务限制在“交易活动”上，如安排交易、生成报价和审核信用等。但行业内有些人士认为：“支持销售的职能是相互依存的。销售业务起始于交易支持，并不完全依赖于特定交易的团队，而且还会与销售部门合作，如服务台、财会、IT支持和人力资源等部门。”此外，还有一些使销售能够实现的计划、策略和报告活动，包括销售补偿、覆盖率分析和销售区域规划。

　　但是，所有这些活动不仅要耗费直接参与的员工的时间，也会耗费医药代表们的时间。事实上，如果计算销售业务的真实代价，许多高管都会为之震惊：例如在一家高科技企业，5000多人每年要花费高达10亿美元的销售费用。即使在那些运营状况最好的药企中，销售业务往往也会分散到各部门，销售成本则会隐藏在一些间接预算中。

　　为了让医药代表腾出更多的时间，集中精力专注于实际销售，同时消除重复的销售活动，企业必须对代表的工作效率进行重新评估。

　　我们发现，企业往往对这种分析结果很纠结，它恰好揭示了企业销售业务的效率到底有多么低下。例如，当一家药品物流企业计划从最近的经济衰退中复苏时，他们发现其销售代表每天只有大约1/3的时间用于积极销售，因为其余时间都消耗在一些非销售活动上，如计费系统的更新、消防培训和内部沟通。