6000家药厂、产品严重同质化、价格战，激烈的竞争已使原本利润丰厚的制药业走向微利时代，而打击商业贿赂、药品降价、药品招标等国家一系列的政策出台，更是雪上加霜，使得制药业从2005年开始逐渐步入低谷。制药企业已经感觉到制药业的冬天即将到来。据统计，2006年平均每两天就有一家药厂步入停产或半停产状态，，到2007年这个速度正在加快。
　　面对这样的形势，制药企业怎么办？

　　制药业的出路之一------差异化的战略定位。

　　首先就是两句话，第一句是“从行业看企业”。作为企业要学会跳出产品，跳出企业，站在行业的高度看企业。看企业什么？就是要研究你的企业所处的位置。为什么要跳出来呢?因为只有跳出来才看得清楚。只是就企业看企业，就像走迷宫，在迷宫里，瞎撞，不知道往哪里走。但是跳到迷宫的墙上，放眼一望，就看到出路了。正应了那句话：“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。

　　第二句话是“从企业看行业”。就是要知道你的企业要往那里去。知道自己在那里了，还要看看应该往哪里去？往哪里去才是出路？你准备在行业里做到第几名？

　　这两句话实际就是企业的战略问题。

　　著名管理大师彼得•德鲁克关于“事业理论”的三个问题问得好：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”对这三个问题的回答，也就回答了企业的战略问题。

　　使命决定战略，战略决定结构，结构决定结果。企业没有正确的战略，营销From EMKT.com.cn会有好结果吗？

　　大家都说市场疲软，我不这么认为。国家发展改革委发布的《医药行业“十一五”发展指导意见》中指出医药行业2005年实现销售收入4271亿元，比2000年增加2510亿元。行业容量越来越大，怎么说是市场疲软呢？而且，同样的国家政策调整，同样的医药大形势之下，为什么有的企业效益越来越好，而有的企业却每况愈下？

　　不是市场疲软，而是企业疲软。

　　只有疲软的企业，没有疲软的市场。

　　现在企业疲软，要想让企业不疲软，怎么办？不疲软的结果，来自不疲软的战略。对于大多数中国的制药企业来说，战略缺失是导致企业在行业竞争加剧或走向低谷时，不能有效应对的致命因素。

　　说到战略，在制药业（中国的企业界也大抵如此）有三种倾向。一种是“书柜战略”。记得曾经在一个制药企业，指出其企业战略缺失的问题时，当时老板很激动，立即打开他那豪华的书柜，拿出一本印刷精美的手册，自豪地说：“看，这就是我们的战略。”

　　“唉！”这其实是我们许多医药企业的写照。这些企业花了大笔的钱，请来了某某著名咨询公司或某某著名战略专家，又是调研，又是研讨，又是培训。折腾一溜十三遭，最后拿出一本厚厚的战略规划书。然后就被老板锁在书柜里，再也不见天日。这种战略，我称之为“书柜战略”。这种战略只是一个“漂亮的花瓶”，只是给人看的，而不是拿来用的。

　　有的企业会说，战略是大企业的事，我们要解决的是生存问题，不需要战略。这是第二种对待战略的观点。这是典型的“战略虚无主义”。战略的提出，正是因为企业的资源有限，所以要遵循集中原则，我们必须把有限的资源用到关键环节上，要集中优势兵力，打歼灭战。如果没有战略，就是连方向都没搞清楚，你又如何调兵遣将，资源又向哪里集中呢？

　　中小企业实力小，资源更加有限，更要小心谨慎，要把好钢要用在刀刃上。所以，战略对中小企业更加重要。

　　第三种是“会议室战略”。有些企业要搞战略了，会把高层经理关到一个别墅或高档宾馆，租个大会议室，大家闷在里面研究企业战略，经过一周的艰苦奋斗，终告战略规划圆满结束。然后，让员工去执行。最终结果怎么样？当然是不了了之。

　　战略是怎么来的？

　　战略来源于战术。

　　四川蜀中制药以平价普药作为自己的战略，是因为当初在发展过程中，他们走的是开发第三终端的道路，在这条道路上成功了，所以才将这个战术提升为企业发展的战略。

　　贵州益佰制药能提炼出“克咳家族”的战略，是因为其在止咳药品上有较好的销售。

　　在中国这块市场沃土上，我更多的是看到了在战术上一时获得了成功的企业，但由于没能意识到战略的重要性，将战术提升为战略，而导致发展滞缓或是失去了快速发展壮大的大好时机。

　　笔者曾就职于北方某制药企业，该企业是第一个生产大规格冻干粉针剂型、中药抗病毒类产品的厂家。依靠该产品，该企业得到迅速发展，在短短两年内，企业的销售额就从每年区区200万元，上升到年销售额3000多万元，一举成为该类产品的领导型企业。但是，由于没有战略，该企业也像众多的中国企业一样，拉长产品线，产品从最初的10几个增加到后来的100多个，然而销售额却几乎跟当时的那一个中药抗病毒产品一样多。如果该厂当时把这一战术优势提炼成战略，以发展中药抗生素为企业战略，企业就会集中资源在这个战略上，在研发、营销上围绕这个战略进行，而不会在其他的同类产品已经在市场上开始取代自己的产品时，手足无措。让我们想一想，如果这个企业在消费者心中是中药抗生素专家的形象，现在会是什么情况呢？相信它也有机会像贵州益佰或四川蜀中一样得到快速的发展。

　　可惜的是，战略的缺失使这家企业失去了一次发展的机会。

　　还有类似的、令人痛心的例子。通化东宝的镇脑宁当年是多么的红火，但是没有成为镇痛方面的领导企业（现在也没有这样的企业，可见特劳特的定位理论在中国还是有广大的应用市场）。

　　丽珠制药是代表胃药，还是代表抗生素呢？

　　战略要有本企业的个性特征，也就是要有差异化。

　　天士力是中药现代化的代表；恒瑞制药则倾全力发展抗肿瘤药品；长春金赛才是本土生物制药的先锋。差异化的战略定位是这些企业方向明确，从而从众多的制药企业中脱颖而出，获得成功。

　　而纵观中国的制药业，战略雷同成为企业的一个通病。看看现在企业的战略，大都差不多，要么是发展生物制药，或者把现在的品种排排类，分成几大类，然后提出涵盖几大类的发展方向。于是大家的战略看上去竟然差不多，根本没有自己的个性特征。

　　没有差异，没有品牌，只有拼价格。于是价格战不可避免。于是大多数制药企业沦为加工厂，只能获取微薄的加工费，勉强度日。

　　所谓差异化就是与众不同，但是不能为了差异而差异。每个企业都有自己的特点，要深入了解企业的特点，更要了解掌握目标消费者、竞争对手和行业发展的情况。做到知己知彼，才能找到差异。

制药业的出路之二---------商业模式转型

　　这两年商业模式一词仿佛成了网络界的专有名词，其实这个词适合各行各业。无论企业自身意识到与否，每个企业都有一个商业模式。

　　商业模式说到底，就是企业赚钱的方式。制药业中，大部分企业采用的是代理商模式，即自己只负责生产，而销售则完全包给代理商。这种模式在医药行业发展的早期，确实使许多缺少资金和营销力量的厂家得到了迅速发展。然而，近几年由于竞争的加剧（制药企业由2000年的3000余家发展到2005年的6000多家，同类品种往往有十几家甚至几十家），国家政策的调整（反商业贿赂，药品招标采购，药品政府降价，53号令）使得这一模式由暴利到微利，再到无利。

　　商业模式是一个盈利模式，如果不能盈利，就必须转型。这就是适者生存。

　　在制药行业，成功的商业模式有以下几种：

　　1、平价模式。以四川蜀中制药为代表，以优质低价的普药占领第三终端，2004年凭普药销售业绩攀上福布斯排行榜，2006年销售达8个亿，在业内被称为“蜀中模式”。

　　2、新药模式。以牡丹江友博药业为代表。该企业自主研发的疏血通注射液，作为独家医保产品，每年为该企业带来将近3个亿的收入。

　　3、综合实力模式。这样的企业既有自己的研发队伍，又有自建的销售队伍，领先一步的新产品上市和强有力销售能力，成为这些企业步步为赢的的保障。像山东绿叶制药，长春金赛等都是这样的企业。

　　4、广告模式。哈药现象就是对这个模式最好的解释。

　　有的企业也许会问，战略定位我们没这个能力，商业模式转型我们无法选择，有没有立马见效，现在就有点用的？有。这就是

　　制药业的出路之三-----盘点，细分，深挖

　　盘点什么？

　　盘点品种，盘点销售，盘点客户。

　　1、盘点品种。仔细地分析一下产品结构，看看那些产品卖得好？在那里卖得好？为什么卖得好？

　　2、盘点销售。仔细分析一下销售队伍，看看谁卖得好？为什么卖得好？

　　3、盘点客户。仔细分析一下客户结构，看看那些客户卖得好？那些客户卖得不好？为什么？

　　细分：对盘点的结果分类。根据80/20法则，20%关键的部分决定了80%的结果。在你的公司里，重要的20%的销售人员是谁？ 20%重要的客户是谁？重要的品种是那些？你要集中精力，集中资源到这些上。

　　深挖：还有那些地区是空白，为什么？还能不能开发？还有那些地区还需要增加新客户？现有客户还能不能增加销量或增加新的品种？要对业务员设立合理的标准，不达标就要淘汰！公司的成本必须降低，不必要的机构就要砍掉。

　　不过这第三种出路只是暂时的，要想从更本上改变企业被动的局面，走上可持续发展的道路，差异化的战略定位和商业模式转型则是必然的道路。

　　竞争是残酷的，不改变就要被淘汰。

　　停产关门的药企越来越多，希望你不是下一个。