在市场日趋饱和的情况下，单靠开店增长一条腿走路已经乏力，并购是必须启动的扩张引擎。最近，除了势如破竹、资金雄厚的国大药房外，也有一些中型企业，如石家庄新兴药房、辽宁奇运生大药房在并购方面有所斩获。

奇云生去年一年增加了102家店，去年年底门店数量达到246家，这增加的102家门店其中三分之二的门店是通过并购取得的。其总经理张春为透露，目前开店的回收周期已经长达2年以上，并购成为他们的主要扩张手段，计划2011年底达到400家门店规模，销售额超5亿。

去年石家庄新兴药房的店数由76家增至127家，店数增幅为67%，销售增幅为43%，可谓“量质同升”。新兴药房董事长郭生荣认为这就是百分之百采用收购扩张的结果，他表示今年年底新兴药房门店数量将铁定超过150家。郭生荣也并不看好开新店：“新店的位置一般不太好，且房租过高，至少有1年的亏损期。”

并购已经被视为企业长期战略资产布局的考虑，但要把握好与短期系统整合运营之间的平衡。如果企业的并购只是为了合并报表，为了上市那一片最终的“浮云”，就不是健康的并购。

为盈利而并购

目前，许多企业用控股或者参股的方式收购会极大阻碍整合，而且很多收购方号称并不直接参与企业经营，只是管理输出或者指导，或者用指标去管控。这样的并购只能称之为“用钱购买销售额”，好处是收购方可以少花钱。这种情况下的整合往往抱着只能增加原有老板的利益，不能减少对方利益的目标去运作。如果对方是个经营上很强势的企业，你也要去考虑“我凭什么让对方去改变”。

某个被控股收购企业的老板曾直言不讳地向记者透露，原则上他们可以接受总公司的优质品种，但总公司不能动他们的自有品种。但是，规模到一定程度后，仍不能整合采购达到提高商品力的话，规模就不能成为内部优势，规模的扩充到头来也许只是运营成本与管理成本的叠加。中国海王星辰COO张福祥指出：“并购是为了扩大规模，提高规模就是为了提升盈利。但真正将规模转化为内在生产力是一个非常痛苦的过程，在管理压力增加的情况下要去处理本部与发展新区之间的关系，难度可想而知。”

近期，业内的控股收购案已经出现了分道扬镳的例子。2010年5月，由于股东之间燃起战火，成都福利大药房面临清算解散命运。五年前，云南健之佳斥资800万收购四川福利大药房80%的股权，如今却各奔东西。

虽然现在门店泛滥，收购价码却居高不下。北京金象复星医药股份公司总经理徐军也觉得不正常：“当年北京紧收药店牌照的时候，一个牌照20万元，如今牌照泛滥价格却高达100万。药店行业不像其他行业，大家一看形势不妙就撤了，而是都硬挺着，待价而沽。”

令人哭笑不得的是，医药零售业收购界出现了一个怪现象：盈利企业被收购后反而转为亏损。徐军认为这也不奇怪：“这种现象往往多发生在国企收购民企的案例中，许多民企盈利靠低成本，国企在人工与税收上都不能含糊，再加上你前期的收购成本与后期的投入成本，注定你在5年甚至10年内都不能盈利。你买的就只是一个销售额。”但即便是民企去收购，如果想进入资本市场，也必须规范自己，不规范的企业，也会面临接盘后亏损的风险。

强强整合方为王道

鹏润投资有限公司运营中心总监姚士雷感叹到：“为何医药零售行业没出现国美收购永乐、大中这样强强并购的案例？”

“如果说一个连锁药店的布局已经深入到15个以上的一线城市，那么从布局上这个连锁已经满足上市公司的网络要求，它只要瞄准这15个城市的前几名去收购，将现有的城市做深做透，做不到第一，也要第二。而那些小连锁，自然会在竞争中逐渐淘汰。”

只有更大交易规模的并购才能推动企业的快速增长，不能“只拣芝麻不拿西瓜”。当然，大中型连锁往往宁可偏安一隅，也不愿意出售。尤其家族企业当惯了大股东，没有吸纳不同资源的胸怀，这也是中国连锁药店做不大的原因。

从目前医药的收购案来看，单个收购案还未超过1亿，2010年全行业的收购额应不足10亿。

并购在一定程度上解决了“量”的增长，而当市场上实在缺乏合适且优质的并购资源的时候，企业该怎么办？麦肯锡建议，这时候推动企业的增长就需要靠“质”的提升，还是需要修炼内功，从根本上实时把握消费者需求和购物行为的变化，它是推动有质量增长的一个重要原动力。事实上，像沃尔玛在美国和特易购在英国本土两个看似并不十分活跃的消费市场，仍能多年维持超过行业平均和GDP的增速，靠的就是持续创新和出色的运营能力。