新版GSP中确定了建立现代药品物流标准， 业内认为有助于药品零售企业解决影响企业发展的物流短板。 

　　正在征求意见的新版GSP“确定了药品现代物流标准”，这其中虽未明文涉及药店零售企业，但必然引发下游零售药店的共振，“物流”再度成为业界热议的话题。

　　据统计，2010年我国的零售药品市场规模达1739亿元。据SFDA南方所预测，2010~2014年，零售药品规模将增至2362亿元。医药物流业在零售药品巨大的市场潜力召示下，显示出无限美好的前景。在此良辰美景下，我国零售药店该如何有效经营自身物流，使钳制药店快速发展的物流短板不再“短”？　　

　　规模下的自建物流中心　　

　　目前，随着我国连锁药店规模化发展和跨区域发展脚步的加快，纯粹依靠第三方配送已无法满足药店在药品品规、价格及售后服务等方面的需求，越来越多的连锁企业开始自建物流中心。“自建的物流中心可以实现品种的及时供应，满足企业的用药需求。”开心人（集团）控股股份有限公司董事长梁永强表示。

　　“足够量的业务支持是自建物流中心的首要条件。年销售规模达2亿、3亿元以上的企业可以建小型物流中心，规模达10亿元的连锁可建大型物流中心；另外，软硬件设备和系统化、流程化的管理制度也是自建物流中心不可或缺的。”全国医药技术市场协会副秘书长张凌辉指出。

　　江西开心人大药房连锁有限公司2004年销售额已经达到8.6亿元，为了适应药店发展的需要，他们于2005年建立了自己的物流公司。

　　开心人物流公司董事长郑英华告诉记者，目前物流中心总面积达7000多平方米，总投资为6000万元左右，有包括仓储人员在内有100多人专门负责公司的物流运作。该物流公司除了可实现企业自身的吞吐量外，还可承担社会物流压力。“物流中心对外开放主要是为了分担企业物流成本。” 

　　有业内专家认为，“对于那些批零一体化的医药企业，对外开放物流中心很大的一个原因在于GSP对物流中心仓储用地面积强制要求所导致的闲置面积。”如新版的GSP（征求意见稿）提出“物流中心仓储面积不得少于10000平方米”。2008年发布的GSP征求意见稿中更是提出仓储用地面积不得少于15000平方米，此征求意见稿发布后，各地兴起医药现代化物流创建潮，一时间许多物流中心出现闲置现象，“对外开放，承担社会物流压力”也就成了诸多物流中心转移成本压力最有力的应对法则。

　　“因为担心特殊采购渠道的品种会因此丧失采购优势或被公开，作为同行的药店几乎不可能委托该类物流中心进行配送。”张凌辉指出，“在该地区有业务往来的异地医药企业通常成为配送中心消化闲置面积的最好渠道。”郑英华也表示，“其物流合作者均为运输机构，无同行企业。”

 　　中小药店的多难选择

　　而对于尚无法自建物流中心的中小企业，业内专家认为，可采取供应商配送或委托第三方配送的方式解决物流问题。

　　对于品种需求不多的药品零售企业，供应商配送不失为一种不错的选择，但对于年销售规模上亿元，品规需求上万的药店而言，供应商配送就难以实现了。“服务不到位、品规不齐全、价格不适宜等一系列问题就会逐一显现。”

　　对于这样的企业，可采取第三方配送的模式，“但第三方物流中心具有广纳性和对外公开性的特点，若选择其为合作对象，企业的商业机密在某种程度上来说将荡然无存，只能通过签订协议约定双方行为的方式解决这一问题。”张凌辉指出，“但协议的现实可行性也着实让不少企业深为担忧。”

　　广西玉林市健正药业有限公司有30多家直营门店，分布在玉林市及其所属的各个乡镇。由于下属门店全部集中在玉林地区，“所以我们都是通过自己的配送中心进行药品配送。”其副总经理温忠宁告诉记者，其药店既不经营生物制剂，也不经营冷链药品，七八个人、三四辆车几乎就能解决药品配送。如果是较远的一些乡镇，可通过客车带货或依托货运部发货，每带一次货大概20块钱左右，送货速度也很快，最慢的三四小时能到货。“从目前来看，这种配送方式完全能满足企业的需求，几乎没遇到什么问题，但运输过程中偶尔可能造成药品包装的损坏，无形中增加了成本。”

　　业内人士指出，“这种配送方式严格意义上来讲，属于药店传统的仓储、配送行为，与现代医药物流有一定差距。如果企业发展规模再扩大，这种配送方式将严重阻碍企业的运转。”

　　从新版GSP（征求意见稿）的要求可看出，现代医药物流首先必须有一定的现代物流设备、技术和物流管理信息系统，能有效整合上下游资源，通过现代化药品供销配送环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，有效提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少物流成本，提高服务水平和资金使用效益，实现自动化、信息化和效益化。如果按照新的GSP标准，这种物流方式肯定会被淘汰，届时，如何选择新的物流伙伴，将会成为此类企业的一道难题。

　　联盟物流何去何从

　除了连锁药店的物流问题，联盟的物流问题也一直为业界所关注。

　　据了解，目前的药店联盟大多数是松散组织，且多以统购之名结合而成，其大部分心思都在统购上，对物流的关注度较小，“会员单位最看重的无疑是形成采购联盟所带来的利益。”金百合单体药店联盟理事长翁斯春如是说，物流因此成为制约联盟发展的短板，并且随着联盟规模的日益壮大，会员单位日益增加，对物流配送能力的要求也就更高，联盟在物流上的无力随着联盟的发展逐渐显现。

　　金百合单体药店联盟常务副理事长曹迁告诉记者，金百合目前有40多万家会员单位，主要分布在两广地区，今后的发展规划是在全国范围推出“百合谷”，将金百合“以产品为纽带，以增值服务为核心”的经营模式复制到全国各地。这势必会增加联盟的物流压力。

　　为了控制成本，同时也体现金百合的服务，目前金百合各会员单位共同出资建立了自己的物流中心，在金百合业务范围到达的地区都有自己的仓储中心。金百合物流费用为企业不小的一笔开支，占据企业全年总费用的4%，费用由会员药店共同分担。

 　　“联盟自建物流中心服务于各会员单位，是目前联盟解决物流压力的一个渠道。联盟自建物流通常有两种形式，一种是各会员单位共同出资筹建配送中心；一种是某一会员单位独立出资承担物流。不管是哪种形式筹建起来的，都涉及到会员单位的费用分摊问题。这可能会是联盟在今后需要面临的主要问题。此外，联盟还可以将配送业务外包给国内大型医药物流中心。但如果这样操作，药店联盟就要面临服务质量、药品到达及时度等一系列问题都由第三方决定的风险。”张凌辉如是说。