案例点评：“理想营销”能走多远
核心提示：D制药公司是一家小型公司，座落在北方沿海城市，拥有二十多个产品，多为普药，其中不乏国家二类新药，公司的产品几乎没有“出过远门”，因此销售人员只有二十多名，在省内借助商业公司的渠道和自己人员的推广勉强度日。
D制药公司是一家小型公司，座落在北方沿海城市，拥有二十多个产品，多为普药，其中不乏国家二类新药，公司的产品几乎没有“出过远门”，因此销售人员只有二十多名，在省内借助商业公司的渠道和自己人员的推广勉强度日。去年，D制药新任销售李经理决定对公司营销进行一次创新，提升产品品质，并提出了一个口号：“让产品走出家门，让企业走入市场”。于是，一场大刀阔斧的改革随即展开。
李经理新任命了两名副经理，一个是策划经理（市场部负责人），一个是执行经理（经理助理，负责开发市场），并再次从车间抽调了五十多名人员从事销售工作。尽管人手仍旧不够，但李经理本着“辐射周边，扩展全国”的原则逐渐扩展队伍。而对产品定价问题上李经理制定了较为“科学”的策略。他把所有产品划归到一个层面上，采取区域招商的营销策略，并制定了每个产品的价格，以某胃药咀嚼片来说，国家零售价为15元左右，供给区域代理商的价格为5元左右，要求代理商供给商业公司7元左右、供给终端或医疗机构为8元左右，而这个“左右”并不是代理商所左右的，双方必须签订翔实的协议，以保证双方利益。在所有产品都如此“定价”的策略下，两名副经理提出自己的异议：如何保证代理商如此听话？如何让自己的产品定价在市场上具有一定的价格优势？我们要求的“代理”究竟是省代还是市代？
李经理有自己的独到见解：我们的产品都应经进入了成熟期，价格已经相对固定，追溯多年来我们的价格体系制定出客户能够相对接受的价格并不难，而签订双方协议的目的就是要求代理商“听话”，否则区域保护和年底返利无法兑现；究竟采取省代还是市代，具体看市场情况而定。执行经理无言，心想我们已经“算计”好了代理商的利润空间，开发市场确实有一定难度。他清楚李经理的“背景”：多年前曾骑着自行车卖药，后来跻身于D制药公司，凭借着吃苦能干和营销才能逐渐得以提升，直到今天的营销总经理，如果自己直言推倒李经理的方案，可能没有什么效果，况且人家“走的桥比自己的路还多”。
近一年的运作，相继出现了五十多家代理商，包括南方几家市级代理。D制药公司销售额节节攀升，这让全体公司人员喜出望外，在某次总结大会上公司高层还表彰了李经理。而两位副经理似乎高兴不起来，他们一直琢磨：这销售业绩后面究竟藏着多少风险？
风险正逐渐显露：李经理由于对销售人员加大了奖励力度，这是销售人员疲于开发市场的重要原因，所以半年来公司的销售额突飞猛进，然而由于公司迫不得已的“压批回款”的政策使代理商有“空子”可钻，尽管两位副经理提醒过李经理，李经理说我们有严格的营销政策协议，双方必须按协议完成，难道他们还耍赖不成；新上任的销售人员经过短时间的培训赶鸭子似的赶到市场上去，而事实上，D制药的销售人员过多的考虑了自己的“风险利益”，忽视总公司的利益。曾有多名销售人员暗示代理商尽管“铺货”，如果出现问题，公司会协助解决；由于利润空间一定，多家代理商多是做了一锤子买卖，有代理商断言：D制药公司的产品在市场上绝对不是一个价，哪有风平浪静的市场。
考虑到风险随之剧增，策划经理主动提出调离，今年上半年离开了销售部门，搞他的科研去了；执行经理也随之辞职，并留给了李经理一封信，内容是“4CS”： 忘掉产品，考虑消费者的需要和欲求；忘掉定价，考虑消费者为满足其需求愿意付出多少；忘掉渠道，考虑如何让消费者方便；忘掉促销，考虑如何同消费者进行双向沟通。李经理觉得可笑：我们面对的是代理商，如同高层干部面对的是中层干部，难道他还要考虑每名员工吃什么喝什么。如果什么都“忘掉”了，还要那么多营销专家和策划机构干么？
今年下半年，D制药公司终于背上了沉重的包袱，代理商或增或减，总体来说销售仍旧正常运转。但D制药公司的销售人员明显不够，原来那些只顾发货不管回款的销售人员成了“清欠人员”，每天疲于要账；公司又成立了“营销管理部”，职责是跑市场调研代理商“乱了价格”问题；同时李经理亲临市场调研，还有另外一个原因，他总怕那些去年没有拿到“返利”的客户找自己，他有自己的难处：不是D制药公司不讲诚信，是代理商违约在先（私自提高或降低出货价，窜货成风），如何兑付自己的诚信？
目前，D制药公司的李经理仍旧坚信自己的营销政策没有错，错就错在自己选错了助手，两名不懂业务的副经理走了也好，继续换人。还有，那些代理商怎么那么不听话了，自己多年前跑市场不就讲究的是诚信么？他坚信自己能找到志同道合的合作伙伴。
摆脱理想，从市场实际定策略
看了D药业的变革之路，在貌似合理而高效的经营策略之下（经过一年的运营D药业经营业绩不断攀升，李经理受到高层的赞扬），是两位有见识、有能力的副经理的离开，以及庞大的营销人员队伍和不断增加的市场经营风险的客观现实。可以预见，D药业依照目前的经营之路走下去，庞大的人员开支、市场混乱的产品价格体系、代理商日益扩大的应收账款等问题迟早会把企业自身送到不可挽回的失败境地的。
虽然李经理是一位有多年市场操作经验的经理，但是对于市场的认识太过于条理化和感性化，面对不断变化的市场实际情况，从理论角度制定经营策略，走理想营销的道路是风险巨大的。从以上案例不难看出，导致目前风险巨大的主要问题有以下四个方面：
1、 经营模式与人员不匹配
而从D药业的产品分析来看，多为普药产品，但是也不乏一些国家二来新药，普药产品采取什么样的模式操作，是自营还是招商？那些国家二级新药由于自身价值较高，采取什么模式操作也值得考虑。从案例来看，原来的三十几个人，加上李经理从车间抽调的五十多人参与营销来看，近百人的营销人员队伍和不明确的市场操作模式，势必会给企业的经营带来较重的负担。
2、 产品价值，依市场和产品实际而定
而对于D药业的产品来看，拥有二十多个产品，多为普药，其中也不乏国家二级新药。李经理采取的策略是“把产品划归到一个层面上，采取区域招商的营销策略……”这种产品策略，对于“几乎从来没有出过门”市场相对干净容易合理制定产品策略的D药业来说是个产品价值方面的浪费。
3、 做好利益链管理
企业的市场经营，究其根源是利益的合理分配问题。从这个角度讲，李经理实施价格统一的市场保护策略本身没问题。但是，其一刀切式的制定代理商价、商业供货价、终端供货价并签订合作协议的举措，则完成限制了代理商的操作空间。这样就造成了代理商觉得D药业的价格体系混乱，利润空间一定，从而使得各级代理商为了获得销售返利而进行压低销售、串货等不良行为获得利益。同时，在业务人员考核方面，盲目实施大力度的销售考核，导致业务人员为获得提成不折手段，都严重侵蚀着企业产品价值、市场价值和企业价值。
4、 铺货要慎重
此外，对于中小企业而言，现金流的重要性不言而喻。李经理没有严格市场调研而实施“压批回款”，并试图签订合作返利限制经销商的做法，对于长期在一线市场的个人代理商而言，并没有什么实质性的意义，造成了企业应收欠款多大，不仅牵扯市场人员精力疲于应付，货款的安全性也得不到保障
针对D药业在经营过程中出现的问题，笔者觉得李经理在接下来的工作当中要有针对性的从几个方面予以调整，才能避免不好的结果出现，促进D药业继续发展。
1、 产品策略：合理分类，科学运营
产品是企业经营的根源，对于D药业而言，要将现有产品合理区分，挖掘产品的优势点进行运营。一般普药品种，从D药业的“几乎从没有出过门”市场干净、利于保护、较容易做出价值着手；而那些国家二类新药品种，则根据产品实际情况进行研究定位，挖掘卖点、重新包装、定位渠道、做出价值。
2、 市场策略：自营和招商，量力而行，打造主战场
根据D药业以前只是定位于区域市场操作的实际情况，一方面继续加强原有区域市场的核心地位，根据市场的实际情况和产品的分类策略，实施二类新药招商做价值，普药品种寻求有关系的商业和终端合作的策略，只招县市级代理商，利用人员优势协助销售，逐步做细渠道和市场。省外市场，则根据市场实际情况和产品情况，普药品种可以招大包商，寻求一个省份或几个省份的代理商合作经营，减少D药业的人员投入。新药品种，则严格按照只招县市级代理商的原则，做出产品价值，做深做透市场。
3、 营销策略：利益为先，现金为王
在营销策略方面，取消现有的产品价格限制过死的问题，只统一供货价和市场零售价，保证代理商的经营空间。在与代理商合作方面，要逐步摆脱铺货的策略，现款进货。鉴于目前D药业已经存在的应收账款问题，为了将风险降到最小，可以采取提前结清货款根据时间快慢有一定的优惠与现款进货优惠的策略并行，等到市场应收货款问题不再严重时，实施现款现货的策略不再铺货，但是为了有个较好的过渡，一定的过渡期间现款进货有一定优惠政策，逐步解决铺货带来的企业应收问题严重的困境。
4、 人员策略：合理分配，有效激励
人员方面，既然确定了招商为主要经营模式，除了区域样板市场外，要合理安排人员，不贪多，防止过多的人员成为中小企业发展的负担。在人员管理和考核方面，要建立良好的培训、管理方面，要切实保证下市场的人员有战斗力能出效果。而在对人员的绩效考核方面，要将市场销量、回款、市场管理等过个要素都包含进去，变简单的销售考核为综合考核，让销售人员有较好的福利待遇的同时，也能有较好的提升机会。
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