红色风暴，蓝色海洋。在中国白酒市场，郎酒集团一路高歌猛进，保持每年超过50%的增长速度，远远高于中国白酒业年平均增速15%。很多人难以想象，发展如此迅速，在白酒行业处于领头羊的郎酒集团在2001年是一个销售收入不到3亿，亏损中的地方国有企业。

郎酒集团董事长汪俊林

　见到汪俊林那一瞬，有些诧异。很难将眼前这位身穿红白相间T恤，笑起来略显羞涩，身材消瘦的男人和郎酒集团董事长这个身份对号入座。但是正是这位衣着朴素，手腕上不带名表，说话内敛却铿锵有力的男人 “一路颠簸”，带领着郎酒从2001年的负债发展到2010年实现58亿的销售额，2011年郎酒品牌价值达到175.55亿元。

　　红色风暴，蓝色海洋。在中国白酒市场，郎酒集团一路高歌猛进，保持每年超过50%的增长速度，远远高于中国白酒业年平均增速15%。很多人难以想象，发展如此迅速，在白酒行业处于领头羊的郎酒集团在2001年是一个销售收入不到3亿，亏损中的地方国有企业。

　　“当时收入3个亿，1个亿用来还贷款利息，一亿用来交4000多工人的工资和社保，再加上交税，当时的郎酒一年的亏损就有2个亿”，一位郎酒的老员工说道，汪俊林的出现让郎酒出现了转机。

　　“汪总是2001年来到郎酒的，现在想想当时的情景还是觉得有些好笑。汪总的体型不是魁梧型的，要带领郎酒扭亏为盈，走上改制的道路会遇到很多问题，当时汪总一直带着一个牌子，上面写着”郎酒集团董事长“，郎酒集团的副总经理李明政说道，当时郎酒内部很少人会相信，这个带牌子的董事长会让郎酒成长成”中国郎，成长为中国白酒行业的领军企业。

　　其实汪总是让企业扭亏为盈的老手了。

　　起死“多”回生

　　郎酒不是在汪俊林手里起死回生的第一个企业，1992年医科出身的汪俊林从成都恩威研究所转到泸州市的国有企业泸州制药厂工作。“当时泸州制药厂一年的销售额是100多万，我去时账上的资金就2万多，整个工厂基本处于亏损停产的状态，办公司连个椅子都没有”，汪俊林向记者说道，“面临一个烂摊子，你怎么办，厂子里还有108人要养活。研究一段时间后，我发现一个问题，周围的人都知道这个厂子的名字，但是不知道这个厂子是生产什么产品。”

　　“产品太多，没有拳头产品是泸州制药厂当时面临的最大的问题。我上任后，就把仓库所有库存都便宜卖掉，把很多产品线都停了，只剩下‘风湿酒’这个产品。当时厂里所有的人都反对，因为这个产品一年的年销售额就只有3万元。其实这个产品在农村是有市场的，只是包装太大，一瓶500毫升，一次喝不完，我就把包装换成200毫升的，价格也从500毫升的2元升到6元，虽然价格高了市场还很畅销，回收了几十万元钱”。经过大手笔整顿产品线和改革，在汪俊林的带领下，泸州制药厂由一个制药小作坊发展称了后来年产值几十亿的宝光药业集团。

　　泸州制药厂的“蜕变”已经开始显示了汪俊林非凡的管理能力。1999年汪俊林又接管了亏损上亿元的国企“四川长江机械集团”，使该集团在2001年盈利数百万元，此时，汪俊林这医治“重症”国企的高超医术才充分的显现出来。

　　2001年负债的郎酒集团被政府推倒了汪俊林的“手术台前”。“当时除去解决职工国有身份买断花掉了1个多亿，郎酒净资产还剩下4.9亿，我当时没有那么多资金，政府说把企业卖给你我们放心，你可以分期付款，赚了再付款也可以，但是亏了先亏自己的。”

　　2001年底，汪俊林倾其所有，接下了郎酒集团这个“病号”，一个“大手术”攻坚战才刚刚开始。

　　“药引子”机制

　　郎酒集团是如何度过“安全期”，回复元气，成为中国白酒行业的后起之秀？汪俊林在回答记者这个问题时反复提到一个词，机制。

　　一个企业要想健康的发展，就要有完备优秀的机制。员工机制、产品机制、品牌机制、营销机制一个都不能少。收购一个企业不是花钱、签合同、转股份这么简单的问题，这个过程中有新老文化、新老员工的融合，有新旧理念的转变，这是一个机制重塑的过程。

　　2001年的郎酒集团机构臃肿，对此，汪俊林进行了全面的整合，将原来27个部门整合称7个部门，更新了一批年轻的中层干部，建立了一支有冲劲、有活力的员工队伍。“我们现在已经建立了完善的干部提拔机制”271“，20%的人才要提拔，中间70%的稳定人群，10%最差的要淘汰掉。同时我们明年会在全国招聘人才，每个省选择5-10所大学，预计未来几年内招5000本科生，500的研究生做市场，这个舞台永远是给有上进心的人留下的”，汪俊林说道。

　　在产品机制方面，2001年郎酒在市场上的品类繁杂，产品线不明晰，对此汪俊林带领郎酒集团围绕“中国郎”的品牌理念，加大科研投入，对产品线进行优化，将产品品种由100多个压缩到10多个。同时运用自己横跨四川、贵州交界的地理优势，提出“一树三花”(一厂三香)，即“酱香、浓香、兼香”三种产品机制齐头并进。

　　郎酒集团建立了完善的品牌推广机制 ，在雅典奥运会开幕式和闭幕式发滚动广告，在央视投放广告，在热播电视剧中植入贴片广告，连续三年独家冠名央视春晚优秀节目评选，从2004年起 ，郎酒借助中央电视台，从点、线、面分阶段投放广告，让“中国郎”品牌知名度和美誉度在短短几年内迅速提升。

　　与茅台、五粮液实行总经销、大经销商不同，郎酒建立了自己的销售队伍。“郎酒经营模式是扁平化的，不允许总经销。以成都为例，每个厂区或经销商只负责某一品类或高端、超高端或中高端的品牌。如此一来，每个经销商规模小且分散，不会出现经销商和集团叫板的情况，这样也可以控制假货，清楚的控制产品的走向”，汪俊林说道。

　　练好内功，暂不上市

　　郎酒2007年开始酝酿上市，根据当时的规划，郎酒计划在2010年通过IPO发行7亿元股。2010年郎酒实现了58亿的销售额，同比2009年增长65.7%，现在，郎酒还在按照自己的步伐从容的增长，上市貌似已经淡出郎酒集团的视野。

　　“我们现在的首要功课是，练好内功，做好郎酒的品质和品牌”，汪俊林对记者说道，“在提高郎酒品质方面，我们主要从三个方面入手，一是扩大酱香酒的生产规模，预计到2013年做到4万-5万吨，扩大高端优质白酒的产能；二是打造中国白酒小镇，我们的二郎镇项目2010年就开始启动，最近我们要投资60-80亿元，充分挖掘二郎镇的山地文化、白酒文化、红军文化，将二郎镇打造成中国最好、世界唯一的白酒小镇，让世界各地的人都能来体验郎酒的制作过程；三是构建适应郎酒发展的信息化系统，在和用友的合作过程中，郎酒集团的NC-ERP系统已经实现了管控、财务业务、公司间业务协同、公司经营网点、经营层与决策层的五位一体化。”

　　“我们短时间内不会上市”，汪俊林对记者说道。郎酒快速发展的一个大原因是公司资本构成和成本治理结构简单，决策快速，上市之后，公司治理结构会有变动，股东会对公司的决策施加影响，影响决策速度，可能会丧失公司发展机遇。而且以现在郎酒的盈利能力来看，郎酒集团自身能为未来的发展提供资金保证。

　　记者手记：

　　汪俊林走路的姿势有些特别，两肩微耸，身体微前倾，犹如一只随时准备展翅腾飞的鹰。在被问到一个企业的领导应该具备哪些素质时，他回答的最多的三个词是事业心、自信心、敏锐“心”。事业心是基础，一个企业的老总如果只以赚钱为目的，永远不可能做大，因为他没有长远的眼光和战略规划；没有把企业做好的信心，就谈不上后来的发展；保持对市场的敏锐度，随时准备行动。

　　乔尔。罗斯说：“没有战略的企业，就像一艘没有舵的航船一样，只会在原地转圈”。没有“主心骨”的企业犹如没有引擎的发动机，在汪俊林引擎下，郎酒与行业老大的距离正在缩短。