F药企产品众多，有一定市场基础，但近几年，高端市场有几个产品受到外资企业同类品种排挤，低端市场因为基药实施而受影响，腹背受敌，日子开始不好过了。去年，F药企大换血，兼并小企业或买批文，试图通过“拿来主义”咸鱼翻身。　　

先开枪后瞄准，提速是关键　　

新上任的营销总经理黄经理被寄予厚望：准确定位“新产品”，快速开发并占领市场。所谓“新产品”其实多是被兼并小企业的产品换个包装重新面市。针对这样的产品，以黄经理为首的营销管理层熬一个通宵，第二天，业务员就能接到通知：××定位高端或低端，及时开发市场。

某心血管中成药被定位在高端市场，黄经理要求销售人员马上开始招商，寻求代理商合作，营销模式仍采用先前的套路。有的销售人员对产品不熟悉，多次打电话咨询市场部，管理人员不厌其烦地讲解，寄出产品资料和相关手续。2个月后，多数销售人员都有了业绩。黄经理把这种快速跟进市场的方法称为“先开枪后瞄准”，如果按部就班地先调研市场、再向公司请示是否生产，将要耽搁很长的时间，既然自己有市场基础，不如直接定位产品渠道，快速开发市场。

去年，F药企有10多个产品陆续面市，操作模式几乎相同，要么做高端，要么走低端。业务员先开发市场，后回公司培训，逐渐认知产品。有的业务员对黄经理这种“有枣没枣先打一杆子”的做法甚为不满，认为对一个自己不熟悉的产品下达月度和季度指标不太合理。然而，销售和回款的正常状况又证明了这一思路的可行性。　　

 市场有门槛，跨栏也是跑 　　

目前，F药企续补的近20个产品多按此模式销售，只是调整了其中几个产品的市场定位：某泌尿系统消炎药原先定位于高端市场，经过一年“瞄准”后，放置低端市场，同时加大促销力度；某降糖药定位于县区级医院，着手建立自己的临床队伍。

今年，黄经理逐渐变动营销策略，这让部分销售人员感觉被动，认为自己刚刚打下的江山忽然没了，重新启动市场又费心又费力。黄经理认为，营销策略的变化是正常的，他强调：“市场有门槛，过去了就是门，没过去就是槛。我们必须快速跑起来，但市场上有许多栅栏，我们不妨跨越式奔跑。马拉松固然是跑，但刘翔同样是跑。我们边跑边发现问题，只要能快速应变，不一定非要先瞄准后开枪。”

在1年多的时间里，F药企的营销策略没有大变动，多是平稳过渡，从销售额来看，不断续增的产品都融入了市场。这也是F药企所希望的，之前企业曾多次变革营销模式，花钱不少，却从未成功，如今平稳销售就能快速开发市场，显然迎合了企业需求。

目前，黄经理拿出部分精力应对基药问题，希望能让产品进入基药续补目录，把握卫生院这块市场。

行动是第一生产力

黄经理稳固以往的市场，通过不断调整策略、推出产品，拓展新的市场，利用原有资源去开拓。毫无疑问，这种策略的风险和成本是最低的。大胆验证，大胆出击，F药企很好地诠释了“行动是第一生产力”的含义，按经验开发市场，方向可能是错误的，但只要动起来，错了也能调整。

远方的风景永远值得期待和向往，但现实的脚步一定要坚定和稳固，方向一定要明确和清晰。企业经营同样如此，笔者认为，F药企的经营策略有必要做以下改进和调整：

1.分产品事业部体制经营。策略已经过验证、定位相对正确的产品，调整组织架构，从总部到地方逐步分裂，实行专人专项负责的事业部经营体制。F药企有很多经营产品，候选产品也有保证，但产品作为稀缺资源，一定要得到最大化地利用和推广，不能像大熊猫掰棒子那样。不妨成立专门的产品事业部来经营管理，按渠道或专项产品划分，从总部管理机构到区域市场逐步裂变，分裂出若干个具有很强竞争力的拳头产品，形成相对良性的经营循环。

2.逐步强大的总部配套资源支撑是关键。同质化市场竞争的特点是产品的可替代性非常强，依靠黄经理和各个区域市场人员的单打独斗只能是权宜之策，短期内能奏效，长期就会日益显现出弊端。F药企应当逐步、稳妥地建立强大的总部配套资源，支持不断推出的产品，比如即将进入的基药产品运作牵涉到政府事务、专业的招投标运作经验和商业渠道的定位，单靠现有资源是无法开展工作的。

3.进一步细化运作战术，加入激励措施。F药企目前的运作基于企业现有资源稳固的重新整合和拓展，配套资源在前期无法满足需求，这是必由之路，盲目的扩张和资源搭建也不可取。

新产品推广可以群策群力，充分调动区域市场的积极性，设置奖励措施，允许各个市场开展战略、战术验证。企业为可行性方案提供市场开发的资金支持，区域市场验证成功者给予奖励，并扩大推广范围。在明确产品定位以后，企业提供相对完善的分析策略文件和运作方案，发放给各区域市场人员，制定高额的业务提成奖励政策。