成本持续上升、医改政策冲击、同质竞争加剧——越来越严峻的竞争形式，使得越来越多的工业重视与连锁终端的直接对话。但双方在沟通的方式上却始终没有找到一个平衡点。

在刚刚结束的第五届全国药店博览会上，工商对接、合力共赢依然是热门话题。但在采访中记者却发现，由于工商各自诉求点不一致，加之合作模式生硬，使得工商对接中往往在“利”字上纠缠不清。

连锁篇

压力大，药店伤不起

 合作协议不稳定　　

药企在选择合作终端时，较关注药店的销售规模，即药店每月或每季度、每年能为其销售多少产品，而药店在与药企合作时，则更注重药企能给予其何种政策支持以及政策支持的持续性。

山东建联盛嘉中药有限公司一直以来致力于中药饮片的销售，2010年末开始注重品牌“成药”建设。到目前为止，建联已与拜耳医药、西安杨森、上海先灵葆雅等药企签订“纯销协议”。其副总经理胡清指出，“药企与药店的合作主要分为前期洽谈，即双方就支持政策、销量、毛利率等问题达成一致，签订合作协议；中期维护，即药企跑店频率、在门店的促销次数等；最后是后期跟进阶段，即在协议期满后，药企能否给予终端不变或者是较上一年更为优惠的政策。”

“目前，建联在与品牌工业的合作中，第一阶段和第二阶段都没有问题。”建联对于合作的品牌工业，能充分保证其产品的陈列和库存量，同时在价格维护上也能完全按照双方所签协议行事，不会乱价；而对于产品的动销，药企的培训、跑店和促销等系列活动，也积极配合，将销售任务作为考核指标下达给每位店员，充分保证产品走量。“但药企与药店的协议一年一签，药店最担心的就是双方在第三阶段的合作能否稳定，即药店能否在来年享受到工业今年给予的或较之今年更优惠的政策。因为药店终端销售品牌产品，毛利相对较低，所以更希望能通过优惠政策获利。”

有可能被拉进“黑名单”　　

工商合作，药店零售终端表面上看起来风光无限，培训、促销、返点……享受着诸多“优渥”的获利政策，但风光背后的药店也担负着药企施予的巨大的销售压力。

哈尔滨宝丰医药连锁有限公司目前具有1500家左右的直营店，在“中国药店经营2010排行榜（直营）”中位居第三。具有如此规模的连锁药店，本应是众多知名品牌工业苦苦追寻的香饽饽，目前宝丰也与哈药集团等国内知名品牌工业均有合作，但“工业每年与宝丰签订的品种协议，在销售量上给予药店巨大的压力。”其副总经理刘鉴锋告诉记者，“工业对于没完成销量的连锁药店，轻则不给予年终返点，重则拉进合作黑名单。”

据了解，因为品牌产品毛利率低，药店店员在销售时缺乏积极性，哈尔滨宝丰在前两年均未完成协议规定的销售量，为此，宝丰将今年的主要战略目标定为“拉顾客”，因此宝丰不得不将品牌产品考核与高毛利产品考核相挂钩，以促进店员销售品牌产品的积极性。刘鉴锋告诉记者，“自新的考核方案实施后，药店的毛利有所下降，但销量有很大提升。从上半年的统计来看，已完成品牌产品销量要求。”　　

 信息仍有不对称　　

在连锁药店与品牌厂家合作模式演变的过程中，双方都面临着成本上升、政策冲击、同质化加剧的共同难题。连锁药店与品牌厂家的合作已经进入了工商对接合作共赢的时代，而此时双方是否真的感觉到了变化？是否都愿意去变？

在第五届全国药店博览会上，湖南益丰大药房有限公司董事长高毅提出了“全方位”的合作模式：加强与一线品牌厂家的深度合作，即通过维价、返利、重点展示、专业推荐等措施组合展开全方位合作；与潜力型非一线品牌厂家展开长期战略合作共同成长，培植未来的一线品牌厂家；加大统采统配，统采分送，优化供应链；强化品类管理，加大重点厂家和重点商品销售集中度。

益丰提出的模式，可以说是向众多品牌厂家甚至非品牌厂家展现出益丰积极寻求合作的姿态。而在益丰主动寻求厂家合作时，并不是全部厂家都接受这种模式。高毅提到，现在医药零售市场已经变化了，已经走进了工商合作共赢的时代，而一些厂家甚至是品牌厂家似乎还未意识到这个问题，依然沿用过去对连锁药店的那一套。尽管益丰一直在呼吁，但这种信息的不对称，无疑阻碍了益丰实现工商合作共赢战略。

 工业篇

执行难，企业等不起

 品种导入成难题　　

 将旗下品种快速铺进各个终端网点，并迅速被消费者接受，对药企而言至关重要，“但品种导入通常比较困难或者因流程较复杂需等待较长时间。”神威药业有限公司OTC事业部总经理吴旭东如是说。

目前与神威药业展开合作的重点连锁药店有200多家，基本覆盖百强连锁，其中100多家为直接合作企业。吴旭东指出，“虽然对品牌产品，多数药店的合作意愿较强，但大连锁在做品类调整时通常较慢；药店在引进新品种时也较为谨慎，产品要导入药店，首先要通过药店召开的新品讨论会，讨论通过后，还有一个较漫长的等待过程，最终产品才能上架销售。”

维价阻力重重　　

 陕西必康制药在2010年已开始与全国百强连锁建立工商对接的渠道。在与连锁药店的合作模式上，陕西必康制药常务副总裁穆炜介绍，在工商对接上，有专门的“必康”模式。其核心在于在强调战略联盟高度的前提下，理清产品、渠道、价格、终端促销四要素间的关系，做到分工明确、优势互补、高度统一。特别强调的是价格方面的系统性和订价原则及利益分割合理性，将产业链一线贯通。简单来说，就是药店负责铺货、必康负责宣传。

在扩大工商合作的范围时，穆炜坦言，许多连锁药店依然处在价格战的竞争形态。这给工商合作的开展带来很大的困难，必康模式对价格统一的原则，使必康与许多有意向合作但却又想用价格打压对手的大型连锁失之交臂。为使连锁药店能接受价格统一，必康建立了一支庞大的终端队伍负责合作连锁药店周边的推广活动，帮助药店从座商改变为行商。穆炜说：“必康模式展现了必康对工商合作充分的诚意，也希望以此来打开与更多连锁药店合作的大门。”　　

执行力有待提高　　

石药集团最近正与各大区域性连锁药店展开紧密合作。但连锁药店的执行力却成为阻碍双方合作的绊脚石。

据石药集团中诺药业销售公司OTC总经理王洪斌介绍，早前“基药”制度给石药品牌产品带来冲击，且品牌药品在终端被拦截得“一塌糊涂”，这也使得石药下定决心与连锁药店直接合作。

他指出，在合作过程中，连锁药店出于各方面的生存压力，总会要求企业多给一些毛利点。但工商实现直接对话后，抛开中间环节后的利润已经全部是药店的，且厂家在与药店合作时提供的服务如培训、买赠奖品、社区推广都是无偿的，因此他希望连锁药店能体谅厂家在价格上的一些坚持。而更让企业失望的是，在价格上做出让步之后，一些连锁药店却难以落实在谈合作时承诺的内容，“对连锁的执行力感到失望，也是石药现阶段推广工商合作中遇到的主要问题。”