业内不乏多元化的先行者，但成功的案例并不多，因此，也使业内关注焦点常聚集于多元化是否可行。其实，我们现在不应该整天探讨多元化的必要性、多元化的价值，而是需要讨论如何做好多元化，这才是关键。药店的多元化之路要想成功，其实只需要在两个方面做好。

A 做出生态选择

多元化的生态选择，就是多元化的战略规划和定位。我们可以看到，在自然界中两栖动物选择了陆地作为其多元生存的第二环境，它没有选择海陆空三栖、没有选择陆空、没有选择海空。因为海陆的生存环境较为接近，海空就相差太远了；海陆空三环境多元化又太为庞杂，没有必要；陆空多元化则抛弃了原来的海洋，几十亿年好不容易形成的生理优势将荡然无存。药店的多元化有多种选择，药妆之路、食品之路、药械之路、饮片之路……我们无须选择大而全，要进行相关多元化而非无关多元化；需要在自己选择的多元化之路上慢慢延伸，缓步推进，而非一步到位。

B 强化运营能力

这个运营能力，就是开展多元化的具体战术策略，其中包括以下4个主要方面。

1.多元化的商品能力。在生态定位清晰的前提下，品种将是决定性的。药店需要很强的品类管理能力，选择合适的品类，进行品类间的有机组合，优化品类的陈列。另外，采购能力的提升很多时候非常关键。现在的药店倒不是多元化品类组合出了问题，而是商品价格较高，导致难以卖出。我曾碰到很多药店的非药商品进价和超市的售价一样，甚至还高。如此下去，即使道路选择正确，肯定也不会走到成功那一天。

那么该如何降低采购价格呢？首先是规模，可以通过一次性压货方式获得，也可以通过多家连锁合作进货获得；其次是渠道，医药连锁企业长期养成的等客上门方式在非药采购方面已经全线落后，需要走出去、主动出击寻找优秀渠道才行；最后是谈判能力和专业性，这需要通过学习和培训获得，并可以在商超寻找优秀人才弥补自己公司的人才匮乏。

2.多元化的营销能力。药店卖非药，消费者几乎不知道，或者知道了也难以接受。对于不知道的消费者就要通过宣传让他们知道。宣传的手段很多，可以发单页、搞路演、拉横幅、社区教育等。知道了难以接受就要让消费者慢慢接受，这是一个循序渐进的过程。日本的药妆转型之路也走了30多年才有今天的成就；Walgreens卖盒饭同样经过了很长时间。曾经看到它们一个活动，评比来Walgreens买盒饭最多的顾客，可以获得一块劳力士手表。我们现在很多药店将非药商品往货架上一堆，或者干脆阳奉阴违地将非药商品陈列在药店的小仓库，这怎么可能做好呢？

3.多元化的执行能力。相比商超营业员，药店营业员素质高、专业技能强，然而我们的营业员推荐技能却不高，培训营业员或者行业外引进是解决这一问题的良方。另外要采用全新的考核激励办法，由于非药毛利率普遍低，不能用以前药品的毛利提成法或者考核法，尤其在前期更要加强销售考核的比重或者客流考核的比重。当然，还需要有片区经理监督和指导，习惯成自然，但是习惯的养成不是一天两天的，已经卖了几十年药的店员让他们卖非药了，是需要一个适应的过程，片区经理的督导能加快这一进程。

4.多元化的物流能力。非药和药品虽然同属商品，但还是有很多的不同。比如说保质期不一致，非药的保质期有些只有一个季度或者半年，物流的送退换货速度就需要加快；比如说有些非药商品需要冷藏，保持2~8℃的温度，这就需要药店的物流体系配备有冷链，包括冷库和冷藏车。非药引进以后，药店的品种将增加很多，物流方面就需要有更为科学的方法和工具来进行现代物流配送，而非停留在原先手工操作上。