成长型药店连锁企业所面临的问题有很多，发展战略问题、客户定位问题、地政关系问题、产品供应问题等等，但最主要的两个核心的问题还是资金和人才两个问题，其中人才问题又是根本性的问题，这也就构成了成长型企业发展的最大瓶颈。本文试图从组织和人力资源规划的系统思考角度，来探讨一下如何系统性的思考如何解决成长型连锁药店企业人才瓶颈问题。　　

一、  成长型连锁企业管理的五个特点　　由于中国药店连锁行业集中度依然不高，因此我们主要集中讨论中小型成长型企业，因为中小型成长型连锁企业最具代表性，这类企业一般具有以下5个方面的特点：　　

1.  文化方面，主要是创始人或者大股东文化，文化与企业制度不匹配，保守性较强，开放性较弱，不能够吸收和培育符合新环境和新发展的新元素；　　

2.    组织方面：结构简单有效，灵活性有余而规范性不足，组织化程度较低，可复制性较差，组织结构调整频率高，组织与岗位动态变化大；　　

3.   管理方面：管理流程、管理制度和管理方法不能与时俱进，由经验性和零散性向专业性和系统性推进等等。　　

4.  人员方面：逐步有“空降兵”进入，员工队伍比较年轻，新员工比较多，员工流动大，素质参差不齐，团队磨合不够。　　

5.  业务方面：已有顺利度过了生存期、员工和销售收入已经具有一定规模，门店发展速度比较快并且依然呈现着良好的发展势头，在当地已经具有一定的品牌知名度，在供应链、地方政府关系、客户方面有一定资源积累；　　

二、成长型药店连锁企业解决人才瓶颈的策略与方法　　

（一）企业文化与价值观再造先行：      

成长型企业经过创业和起步发展的初期后，往往已经形成了具有鲜明的创业色彩的企业文化，这个文化具有很强的保守性和排他性；公司价值观约定俗成但没经过规范性精确化的阐述、提炼并形成正式文本，不利于文化改善或再造；文化、价值观、制度与员工行为之间的联系不紧密不匹配。谋定药店商学院主任、嘉万赢信中国药店营销企划中心项目主持人万祥军表示：企业文化的核心理念对人才不具有吸引力，因此要解决人才瓶颈，最高决策层应组织管理层、股东、员工代表重新讨论、审视、澄清公司的使命、愿景、核心价值观，即回答好是什么、成为什么、提倡什么与反对什么等四个问题，结合在发展过程中形成提炼的各种英雄人物、典型事例、标识图文，构建与再造一个员工、客户、股东、管理层都能看的到方向，听的到声音、摸的着目标、够的着高度的思想文化体系并形成文本，让平等开放、学习分享、积极进取、包容并蓄成为新的企业文化与价值观的核心，并通过各种平台、渠道与方式进行培训、展示和传播；　　

（二）与时俱进的构建与调整组织架构：　　

“药店连锁进入成长期与发展期后、市场规模扩大、员工人数持续快速增加、经营范围开始进一步不断拓展，业务量不断增大，这个时期的特点是管理工作量大，难度提高，”嘉万赢信中国药店营销企划中心项目主持人万祥军强调：单纯依靠经营者和创业者的个人能力维持公司运行的粗放型管理已不能适应发展要求了，这个时候组织机构也需随着相应扩大，管理层次和管理幅度都需相应增加，内部分工需要越来越细，对专业化的程度也有所提高，同时职业经理人将进入角色、制度流程开始进一步规范与完善，决策权由高度集中逐渐向分权转变：　　

1.  从创业期的以岗位职务为核心的人事结构转变为以部门或专业职能为核心的组织结构：应根据开店-管店-商品-人才-资金-物流-信息的连锁行业总流程进行组织结构设计，强化效率第一、提升快速反应能力的同时，开始注意风险的控制和流程的优化，特别需要充实加强采购、销售、运营的管理力量，提升管理部门的专业化能力和可复制化能力。总体运作体现以职能管理结构和区域管理结构为主，产品结构为辅的特点；　　

2.  进一步完善总部的专业化职能分工体系，连锁总部开始按照职能特点内部分工划分为销售拓展部门（拓展、门店和运营管理部门）、销售支持部门（如采购、市场、客户服务、会员管理等部门）、服务支持部门（如人事、财务、物流、信息、后勤工程等职能）、协调控制监察部门（如总经办、监察审计等职能）　　

3.  部门内部职能进一步细分，更注重专业性、协同性，需要充实加强人力资源、财务管理、物流IT、市场策划等销售与管理支持部门的管理力量和提升其专业能力，部门内部结构按专业化要求进行模块化设置；需要增设横向协调性岗位（如总经理助理）或整合性部门，如总经办、大门店管理部门（涵盖标准化建设职能、客户管理与服务职能、会员管理职能、价格管理职能、），采购部门开始按中药参茸、处方药、非处方药、日化保健、食品、医疗器械等中分类进行细分，成立产品事业部或产品经理，负责各中分类新产品的评估与引进、现有商品结构优化与调整等工作；　　4.  需要逐步开始设立区域管理机构和分支机构，如中心城市和规模发展比较快的地区、者重点开发地区设立独立运作的地区事业部或分公司，享有较高的人事、营销和资金调配权力，专业和业务上接受总部的专业指导，单独进行考核与激励；　　

（三）科学设计岗位与核定编制：      

有了大的管理流程和组织结构图，接下来应进行职位的职责设计或职位说明书的编制，嘉万赢信中国药店营销企划中心项目主持人万祥军表示：岗位由部门功能的分解和业务流程、管理流程的分解共同确定，编制根据工作量与难易程度确定，具体如下：　　

1.    首先确定可以外包岗位：这些功能包括重复性的、非增值的、无附加价值后低附加价值的和企业暂时无法自行履行的非战略性功能，如配送、社会保险办理、门店装修维护等，可以有所为有不为，边际成本更低、更容易、更快捷也更为节省人力资源，这部分功能应该让外部机构和资源来解决，而那些具有不可替代的、高附加价值的功能就必须自己解决，也就是依靠自己的人才来解决，这些功能主要是一些战略性的功能、具有核心竞争力的功能、保密性的功能等，如商品经理、预算主管、总出纳等。　　

2.    总部要实施“大部制”，减少沟通成本：在管理人员胜任力符合要求的前提下，在总部直接成立若干中心和部门，如营运中心、采购中心、人事行政部、财务部、物流信息部、监察审计部等（也可以都是中心）；在规模和管理幅度没有达到足够大的时候，除营运和采购部门以外，原则上所有条线与职能模块均不设二级部门，也即职位重于部门。在人事、财务、物流、IT、后勤等部门，按专业模块设置职位，如税务主管、会计主管、预算主管等，以强化专业能力发展等；　　

3.    在分支机构多用“职位”取代“部门”：在分公司或者地区事业部规模比较小，管理幅度不是很大的时候（平均低于7）尽量多不设部门而设职位，即用职位取代部门，强调“职位重于部门”的概念，让分公司的职能和任务直接分配到职位，如财务经理而非财务部经理；这种设置一定程度上能减少山头主义、部门林立、信息孤岛等现象。另外保障性、支持性的职位，尽可能互兼，如人事、法律、行政、地政关系及其他后勤工作由一位“综合事务经理”或者行政经理负责。　　

4.    人的能力有高低，要强化“主管”概念：成长型企业各一级部门的负责人和区域的负责人水平、能力、经验与贡献可能参差不齐，因此不要约定或者强化部门的行政级别与职务称呼，如中心负责人就是总监，部门负责人为经理，而应因人授职，如营运总监是销售条线的第一负责人，财务经理可以是财务条线的第一负责人，物流副经理同样可以是这个模块的第一负责人，而不一定得是总监；这样为因能赋职、因职赋权的高职低配模式有利于让优秀的人有压力，有潜力的人更觉得有希望和不足。　　

5.    岗位价值有大小，关键职位和非关键职位、高价值岗位和低价值岗位应有所区别：按照市场稀缺性、可替代性、业绩贡献度等因素区分关键职位和非关键职位，按照对经营效益与成本风险控制的定位，区分岗位价值高低；在人才配备上关键岗位要保证一人会两人备，非关键岗位、辅助岗位、价值低的岗位可以适当缺编或者保持比较高的工作饱和度，高价值岗位根据需要适当超额定员，　　

6.    适当设置副职：在管理幅度比较宽、人才结构性配备、一把手能力稍欠或即将离岗、储备与培养干部、干部晋升过渡或者观察培养等需要的时候，要考虑设立适当的副职。　　

7.    岗位系列和职务级别要简明直观：公司所有职位按照决策层、规划层、执行层、操作层、辅助层分层，按照分人事行政、财务、营销、采购、物流等职能系列、按照总监级、经理级、主管级、专员级、助理级进行分级等，这样不仅可以保证让员工和管理层很直观的看到自己晋升与发展的方向，也为薪资设计与招聘录用提供了基础。　　

（四）分层分类引进、培养与储备未来发展所需要的各类人才：     

嘉万赢信中国药店营销企划中心项目主持人万祥军强调：成长型企业和创业型企业在人才管理上最大的不同在于，创业型的企业人才需求宜精不宜多，更注重一专多能，运营型人才需求更为突出，即更需要“领头羊型”的人才；成长型企业在人才需求的数量、质量和层次上都提出了更高的要求，不但需要“领头羊”型“牧羊犬”的全局型带兵打仗、运筹帷幄的领导型人才，同时也需要“海鸥型”“群狼型”的人才。　　

1.   高层人才配置应“内外并举”，多选择领头羊型和牧羊犬型的“尖子”人才：成长期连锁企业，在高层人才配置上应采取内部选拔和外部相结合的方式，即内部管理与运营比主要竞争对手具有优势的职能与岗位，主要侧重从内部选拔培养高层管理人才；而短板职能或者弱势部门、新业务部门则优先考虑外部引进。不管采取何种方式，最好CEO得是“牧羊犬”型，其他高层，如运营副总：分支机构负责人、连锁总部的职能模块负责人等至少应是“领头羊”型。牧羊犬和领头羊的最大区别在于，前者更注重过程，更具有责任感和团队精神，主要靠“推动力”促使羊群一起往前跑，后者更重结果和个人英雄主义，业绩导向，注重自我价值实现，能以身作则，主要靠“拉动力”带动羊群跑，这些人才宜精不宜多，重质不重量，引进时应遵循“短板职能优先，品德能力并重”的原则；内部选拔与培养则应优先挑选自驱力强、成就导向、业绩好、具有系统思维与大局观、在团队中威信高的干部。　　

2.  中层人才配置应以内部选拔为主、外部补充为辅，要多选拔“海鸥型”的“苗子”人才：快速成长型药店连锁企业对中层管理人员需求的数量非常大，这些岗位包括店长、区域管理人员，连锁总部各职能部门负责人，职能分布广、覆盖层次多，大规模依靠外部引进不但成本高昂、融入难，冲击大、忠诚度欠缺，而且不利于文化与价值观传承和优秀基层人员的晋升激励与保留，因此必须内部选拔为主（至少80%以上），只有当该职能条线干部梯队脱节或者非常薄弱需要快速的充实加强的时候，才考虑从外部补充性的引进个别中层管理人员。正如前文所言，处于快速发展期的药店连锁企业是决战在中层的，因此这些中层干部选拔与配置时要多选拔具有海鸥特征的人才，即既能单兵作战、在市场竞争或内部变革发展过程的暴风骤雨中迎风而上、展翅飞翔，也能在团队合作中如鱼得水、相得益彰的“出将入相”“上的厅堂、下的厨房、进的卧房”的人才，专业化、职业化、上进心是对中层管理人才的基本要求；　　

3.  基层人才招聘应选拔具有狼性特征的“种子”员工：有优秀的基层员工才可能有优秀的中层干部梯队，因此，成长型的药店连锁企业的基层人才因为工作琐碎繁重，需要很好的沟通能力和责任意识，因此一线销售员工应多挑选具有狼型特征的员工，使之逐步形成“群狼型”的基层人才梯队。狼型人才具有对成功充满渴望、坚忍顽强、百折不挠、勇敢顽强、团队至上、适应与求生能力强等特点，这种性格特点的员工在适应新环境、挑战新目标、征服新对手、成就新业绩等方面具有先天优势，不但可以提升业绩与团队士气，也能为快速发展所需要的各类中级人才储备足够多的“种子”。对于基层人才，销售条线要也特别注重能吃苦、责任心强，因此选拔有一定的专业技能素养、综合素质好、具有典型的部分或者全部狼性特征的“种子型”员工是基础。　　

（五）人才从哪里来：　　

“基本思路：内外并举：短期靠引进与招聘、中期靠培训与带教、长期靠历练与培养”万祥军主任强调。　　

1、 批量需求的管理岗位应从内部培养：连锁药店的店长、区域主管、综合管理类岗位因不需要很强的专业能力，更重要的是需要经验和历练，这些岗位应主要从内部获得，即通过内部选拔、培养与晋升获得；成长型的公司由于已经走过了生存期，关键还是进一步发展的能力，所以能力更为重要，对于销售线的中基层管理岗位，业绩和可发展能力同等重要，对于中高层的非销售类管理岗位，品德操守和专业能力、可发展潜力同等重要。对于不需要专业能力的综合性辅助性岗位，知识结构、品德操守、服务意识与业绩表现更为重要。　　

2、 专业能力比较强、薄弱或短板的部门与模块的岗位应主要从外部获取，如销售副总，处方药采购经理、坐堂医生、财务经理、IT经理应首先考虑从外部获取专业能力，一时很难从内部获得或者短时间培养能实现供给，所以总部专业职位的人选主要应从外部获得。鉴于药品连锁行业人才的现状，销售运营类中高级管理人才可以在其他相关行业的区域管理人才和总部高管中获取，IT、物流、品类管理与采购类人才则可以从上游渠道和供应商企业处获取，人力、财务、市场类人才则可以从其他零售类或者快销类公司获取。当然，如果成长型企业本身已在本行业领先，且整体行业也领先于其它行业的话，则应考虑在本企业内部培养。大量基础性职位可考虑从大中专院校招收应届毕业生和实习生，进行战略性人才储备。　　

三、 结语：成长型企业的人才瓶颈固然可以通过一个组织与文化变革和和人力资源的有效整合予以系统地解决，但因受到外部因素和企业本身的各种局限性，一些问题如整体管理队伍水平不高、素质参差不齐问题，空降兵的冲击和无法完全落体问题、快速发展和内部提升的矛盾问题、职业经理人企业家之间的信任和授权问题依然难以短期内解决，谋定药店商学院主任万祥军表示：中国很多的成功企业的经验告诉我们，多数成长型企业都经历了一个在野蛮中生长、在变革中成长、在进取中创新、在发展中规范、在规范中发展的过程，十年树木、百年树人，成长型的企业要解决人才瓶颈亦非一战之功可成，不要求之过急，策略得当、规划先行，谋定后动，稳步、持续、坚持的进行人力资源体系建设与变革才是最终的解决之道。