药企营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，往往会碰到营销计划无法有效执行的情况，造成这种情况的一种原因是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种原因则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。
 
     目标不切实际
 
     （一）多数药企目标缺乏依据
     很多企业在制定销售计划时，既没有进行行业分析，也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况估计出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标制定出全局的销售计划，这样的销售计划本身就可能存在极大的误差，致使由此分解的区域销售计划也就缺乏可行性。

营销计划中的每个结论或计划都应有相应的数据加以支持，而其中关键的是企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。这些依据至少包括以下几方面：

     （1）正确领会上级营销主管部门新年度的营销工作精神
      如：企业对本区域市场各项销售任务的安排，新产品开发状况及新产品上市时间，企业对本区域市场的支持力度、费用控制等方面的要求。

     （2）学习和借鉴本药企其他区域市场的营销经验
     将不同区域市场的营销管理与销售特征进行分析、比较、启发本区域的营销创新。

（3）分析本区域以往的各项业务统计数据与财务报表
      找出各片区有关指标的变化规律，并究其原因。
      （4）收集市场基本面的现状
      如：各片区人口、经济状况、居民收入、投资状况、商业业态的转变等，并比较片区间的差异。
      （5）研究市场竞争现状与发展趋势
      （6）充分听取销售人员的意见和建议
 
      （二）多数药企目标过高或过低
      正确的目标可促进企业发展，而错误的目标将会比没有目标对企业的危害还要大。
 
     1.目标过高的危害
     目标过高会导致生产过剩、职员过多、市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。
 
     2.目标过低的危害
     目标过低，会导致生产能力设计不足、市场投入过小、销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手留有充足的时间抢占市场，尽管完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。
 
     （三）多数药企目标不统一
 
     1.营销计划执行的各部门各自为战
     这种情况主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理性，如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。
 
     2.不同部门对营销计划的理解不同
     造成这个问题的主要原因是企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。
 
     3.执行过程中缺乏统一的协调
     造成这个问题的主要原因是在营销计划的执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响了企业整体业绩的实现，例如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理，各个部门只注重各自职能工作的完成，而对于产品的发展过程缺乏综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。