药诊店的“以医带药”模式并不能仅理解为“医生开方药店销售”，客流、口碑、专业性、品牌的互动才是该模式的核心竞争力所在。药诊店弥补了药店与医院药房竞争时的劣势，此外与同行比，在专业药房角度更具优势，医生荐药能力强过药师荐药。药诊店模式门槛高，比较难复制，是我们强调的差异化经营的竞争方式之一。

中医坐堂、中医门诊被视为药诊店的雏形，它们提供医生诊疗、中药抓方服务，但缺乏药诊店开发诊疗业务、医药资源互动的灵活性。这些初级药诊店多以药店为经营主体，以加强药店的服务形象为主要目的。

“药师荐‘药’的专业需与‘医’来结合才能扩大市场，其利益有收取调剂处方笺、增加来客数、提升营业额，以专业服务、商品组合等增加交易件数，因此药诊店是以‘药’为核心发展多元经营的业态模式。”中华商店经营发展协会理事长龚荣茂如是表示。

药诊店必须以“药”为核心吗？如果以“医”为核心，药诊店会发展出何种模式？

随着国家政策对中医坐堂、多点执业的进一步开禁，药店希望借助门诊开展多元化经营，同时为顾客带来更专业、便利的药学服务，而现在，他们试图对药诊店模式进行系统化运作的探索。

尝鲜

2003～2004年间，杭州九洲大药房连锁有限公司、淮安广济医药连锁有限公司、北京德威治大药房连锁有限公司都先后开出自己的药诊店，他们将此店型作为开拓药店服务、尝试多元业态的试验田，却面临重重困难。严格地说，药店是药店，诊所是诊所，其所属主管部门不同，申办程序与难度也有差异。一般来说，2～4名有资质的医生、2～4个全科执业护士（有护士执照及其上岗证）及1个以上的检验员，加上足够条件的经营面积要求，是申办诊所的先决条件。

 “刚开始时，对医疗机构不熟悉，品种结构需要调整；医疗机构和药店经营的管理有着本质区别，需要分开；人力资源匮乏，专业技术过硬的医师和护士很难招聘。”淮安广济医药连锁总经理朱华琳表示，这基本是初试药诊店的集体考验。九洲大药房总经理徐鹏则告诉记者，对药店来说，医院处方一直是铁板一块，电子处方实行后几乎无法外流，“好在后来当地市委书记肯定这种惠民模式，为开店创造了基础条件。”

面对繁琐的经营条件和严格的政策限制，徐鹏更愿意从模式的竞争力方面去考量，“门槛越高，别人越难模仿。药诊店的经营重在诊疗服务的水平，经过时间的积累和考验，顾客对医生的信任很难被改变，我们的营销策略也不再停留在靠药店打价格战去分流顾客。”

 如果能够得到相关部门的认可，这个模式会显示出经营上极大的灵活性。朱华琳说:“2003年，在第一家淮海路店开了一年后，我们与淮安市第二人民医院取得合作，开设了二院门诊部。”而九洲大药房虽然仅有5家药诊店，但其与药店经营的互动性使得公司整体形象与盈利都得到提升，“有了相对成熟的药诊店，可以以多种形式服务各门店，包括新店开张，我们可以派出顾客口碑好的医生去做定期咨询服务。”徐鹏介绍说。

潜力可期

2004年，德威治大药房将一家800平米的大卖场药店划隔出300平米，开设门诊服务。德威治大药房门诊部负责人赵颂杰告诉记者:“300平米的门诊配备4位大夫、2名护士、1位检验员，人员成本非常高，初期要花时间做口碑，基本上是亏本经营。”

药诊店的“以医带药”模式并不能仅理解为“医生开方药店销售”，客流、口碑、专业性、品牌的互动才是该模式竞争力的核心所在。北京社区医疗体系非常完善，门诊医保报销制度的实施对药店和个体诊所的冲击都很大，赵颂杰表示，“不少中小型的、没有特色的门诊因为失去医保客户被迫关掉，而我们因为有药店的存在，增强了门诊的影响力。反过来，7年间我们进行了3次店面形象、设施设备的改造与更新，随着医生队伍的壮大、品牌力的提升，门诊对药店经营的支撑力非常明显。”

 据了解，德威治大药房红领巾桥店目前的日均客流达到1500～2000人次，一半以上的中药饮片销售来自诊所中医诊疗的带动，2009年该店进行了科室调整，除了中西内、外科又增设针灸、推拿项目。“我们并不强迫顾客在医生那里开了方必须在德威治的药店购买，增加的项目也并不会直接提升药店销售，但隐性互动对增加顾客粘性非常有帮助。”赵颂杰说道。

出于消费者需求，药诊店在增设项目上堪称不遗余力，而不会局限于能否直接拉动销售。以九洲大药房的大关店为例，一楼和二楼的一半为药店经营区域，经营8000多个品种，二楼为门诊经营区域，门诊与药店相通，且有独立通道。门诊部为中西医结合，共有中西医专家40人，除了各科的中西药处方，还提供体检和中医针灸推拿等服务。受益于门诊客流的增加与粘性，药店的毛利率、医保刷卡率、客单价等较以前整体大幅度提高。徐鹏更看重该模式作为药店多元化经营方式的绝对优势，“药诊店弥补了药店与医院药房竞争时的劣势，此外与同行比，在专业药房角度更具优势，医生荐药能力强过药师荐药。可以说，这种模式是我们强调的差异化经营的方式之一，而且门槛高，比较难复制。”

 南通普泽大药房连锁有限公司总经理许志刚告诉记者，“诊疗服务是最接近药店目标消费群体的服务，对药店专业形象也有提升作用，所以我们把2006年开出的中医诊所升级成为药店+门诊部，为有需求的顾客提供常见病检查、治疗，同时为药店会员提供持续的会员增值服务。”同时他坦言，不开放的政策满足不了规模式发展的需求，“不可能每个药房都附带一个门诊部。”

将药诊店作为创新模式经营的淮安广济大药房，不单纯强调数量增长，而是更追求少而精，抓住专业性做深做透。8年的积累，朱华琳对药诊店的经营不断进行调整与优化:“对门诊医疗机构的管理，我们参考和学习了医院的部分先进管理模式，并聘请相关专业人员进行管理；人员上的调整，我们高薪聘请一些从有资质的二三甲医院离退休的、经验丰富的老医师；在品类上，门诊与药店采购不分离，集中采购便于管理，与药店保持关联度，另外还会适当参考医院的产品结构进行优化。”

再突破

“目前国内的药诊店经营模式已经很普遍，作为国家医疗卫生资源的有效补充，在不同层次上服务群众，一定程度上缓解了就医难。但是，药诊店不是专业的医疗机构，设备过于简单，从业人员也不专业，这是药诊店目前面临的不利形势。”朱华琳坦言。

相较于普通药店的顾客来说，药诊店的顾客对于解决病痛的需求更强烈，即便是自我药疗也需要进行初步的医疗检查，因此，药诊店必须从顾客需求出发进行改进和完善。对此，广济药诊店在商品采购、门店营销方面采取改善措施，如商品采购上，加大对呼吸、循环、消化系统用药及注射剂的采购，营销方面突出诊所的诊疗服务范围和医师擅长的诊疗领域，对一些敏感药品则采取低价促销的方式，让顾客以普通药店的价格享受医院专业的服务。

“药诊店犹如百货公司，在商圈内的定位要清晰，让顾客从解决一次性需求进而重复上门消费，所以核心项目要清楚呈现:中医师的强项是什么？能否结合门店业态定位、人员服务、商品组合等？”龚荣茂还表示，中医坐诊开药方，需结合门店人员的专业药学服务、多元化服务，以增加商品贩卖机会，如医疗器械电子血压计、血糖仪、康复器材甚至方便使用的保健食品等。

“中药饮片的毛利远高于西药，如果有条件的话，聘请到更多的中医师，无论从运营成本还是经营风险角度看都是最佳的。对于较大的门店，可以开设中西医结合门诊部，用便民医疗服务换取更大的客流量。这一模式目前仍处于摸索阶段，还有很多发展空间。”徐鹏给出如此建议，他认为借助医疗资源可以衍生出多种促进药品销售的形式，做法也需要因地制宜，一店一策。

为了与药店加强互动，药诊店在服务模式上也有突破和改进的空间。淮安广济采用顾客健康体检的模式，以服务带动销售。另外还会发放健康教育处方，在门店及诊所内张贴应季、常见病、多发病的防治健康知识，定期举办一些基本知识讲座等。

管理上的突破同样在进行。作为经营模式的一种，九洲大药房在开店策略方面非常开放与灵活。徐鹏认为，药诊店不仅仅限于在同一门店内办两个实体，而可以进行变通，尝试不同的合作方式，如合股方式、劳务形式。而在门店布局上可以选择二层商铺，门诊设在二楼，既节约租金，又方便配药。

德威治大药房从2009年5月起，将药店门诊部的管理脱离出来，由赵颂杰全面负责。“7年时间的摸索，德威治在药诊店运营方面有相对成熟的经验，09年到10年，就实现了50万销售。”另外，目前仅有两家药诊店的德威治大药房，也打算通过专业管理形成药诊店运营体系连锁化，更希望在将来政策放开时达到一店一诊。

“因为医师是望、闻、问、切的专业功夫，其个人能力很难被复制，所以以药诊店模式营运的企业，需要考虑人力的配置和品牌效益的不可替代性，即未来是开以医师为主体的门店，还是以‘药’为主体的门店？”他的观点是，既然是药店就需以药为主体，医则为辅佐功能，否则开连锁医疗机构如连锁诊所或医院，更能创造经营利益。