企业文化冲突：“影子”挥之不去

正像每个人的身上都带着出身与家教的影子一样，每个职业人身上，也都刻着原公司的文化烙印，看不到也说不出，但时时刻刻都能感受到。比如用中英文发邮件的方式、对同事的称呼、习惯性的动作及肢体语言。如果两家企业的文化差异较大，还容易被误解或曲解。

每个公司都有特色的文化，从大而言，不同企业的核心价值观和各种管理制度等都会存在差异；从小而言，不同企业的沟通风格、做事习惯、日常穿着等细节，也都难相似。企业文化包容了太多的内涵，外企与国企、民企不同，服务型公司与产品型公司不同，初创期公司与高速发展期的公司、成熟期公司不同。

企业文化往往还带有鲜明的创始人特质。一个人在某个环境中呆得时间长了，会潜移默化地适应原有的风格。换到新环境，也会下意识地沿用原有做事方式，尽管这种做法在很多时候并非有意，而是惯性的延展，但彼此间的差异仍会在不经意的细节间显露出来，进而成为彼此不能适应的根源。案例一中的徐先生，就是从典型的指命性管理风格进入到重人际关系的企业工作。

解惑　

 [方式一]

让他们“被关注”

每个人都是有需求的。引进人才多是高级管理人才或技术人才，根据“马斯洛需求层次理论”，他们的核心需求往往深埋于“冰山模型”之下。然而，很多高级人才被招聘进来后，老板一句话：“空间无限，就看你自己怎么发挥了。”如果是这样，引进的人才就如同断了线的风筝。

给新引进人才设定导师，提供一对一的支持是个不错的做法。公司在设定导师时，应该选用老员工中有一定地位、声誉和影响力的人帮带。同时，导师应熟悉公司业务和管理，在能力、态度上均有过人之处，能对引进人才的行为方式、工作习惯和管理风格等进行积极的正面影响和促进，并在一定程度上化解原有人才对引进人才的成见或抵触情绪。

每个人都渴望被关注，被关注得越多，就越有安全感，越有被重视感，然后在工作中也会更主动地发现和解决问题。高级人才被引入后，老板还要定期与其沟通，不要等问题出现了才去过问，那就有可能错失良机。　　

 [方式二]

合理的原则/高效的流程

对工作质量的高要求，是有外企经验或海外阅历的人员较为看重的。对于小企业特别是发展型企业来说，往往会将精力放在高速成长的业务拓展和市场占领上，导致内部管理跟不上。这一点，也是引进人才需要事先做好了解并有充分心理准备的。

引进人才和原有人才之间的很多冲突就发生在工作之中，在解决和处理问题时，如果没有合理的原则和高效的流程，很可能导致问题的进一步升级。因此，借引进人才之力，建立一套行之有效的人才选择、使用、保护、交流、升降、培训等制度，将有利于企业的健康发展。