七年不痒 

 “7年了，非常非常感谢各位……”7年前，PTO董事长王春雷站在讲台上布道他的PTO；7年后，王春雷再次站到讲台上，为PTO的转型摇旗呐喊。

都说7年是一道坎，但对于王春雷来说，7年不痒，在别人仍然热衷联盟的时候，他早已度过煎熬期并跳出了“圈”外，以另一种联营模式继续着他的梦想。

无可否认，毕业于昆明理工大学、到海外做过贸易业务的王春雷，视野比同行打开得更早一些。记者至今仍然印象深刻——7年前，就在昆明一个药店经理人高峰论坛上，业内没有多少人知道王春雷，对于新冒出来的“匹特欧”这个洋味儿十足的新名词，人们更是云里雾里，对其不乏质疑之声。当时，为了尽快让业内认识这个新生事物，王春雷北上南下，寻找志同道合者，一番努力之下终于找到了广东大参林、湖北隆泰、扬州大德生等8家股东共同注资。有了各股东的门店作支撑，PTO的团购才有了底气。

PTO，是英文“Pharmacy Trade Organization”的缩写，直译之意为“药店贸易联盟”。还记得当时，王春雷喜欢拿新兴的携程网来作比喻，让人们形象地认识他要做的联合采购（团购）事业模式。当时，饱受盈利压力的中小药店，对于PTO的联采分销甚感兴趣，纷纷加入PTO的团购行动，希望借此突破利润瓶颈。

但是团购模式极易复制，此后不久，效仿者此起彼伏，而同样是PTO吃“螃蟹”的贴牌产品，也因无太大难度而被大大小小的药店联盟效仿。为摆脱同质化的尴尬，王春雷选择管理输出为突破口，并为其产品开路。当时，由于传统药店管理水平普遍较低，PTO这一招很吃香。为借势做大管理输出业务，PTO把设在深圳的大本营搬到了上海，并更名为上海匹特欧企业管理有限公司，进一步突出“管理”的职能。但未曾想，在一片繁荣的背后潜在的危机爆发了：PTO的经理人被纷纷挖走，管理输出不但受到影响，产品的对接也陷入被动，发货速度的滞后更成为其短板。为摆脱困境，2009年8月，已经停掉管理输出业务的PTO选择了牵手科伦医贸，科伦医贸成为PTO的物流平台及股东之一。

不久后，PTO名存实亡的传闻不胫而走，但是郁闷的王春雷并不急于辩解，他在观察行业的走势，洞悉各种繁华现象背后潜藏着的危机，并到连锁药店发展较早的国家进行多番考察。敏锐的王春雷非常明白新医改后对于药品零售行业意味着什么，尤其是资本近期掀起的宗宗并购，更坚定了他的看法。

就在药店联盟仍然遍地开花并带动传统商业公司变革的时候，王春雷选择转身，把PTO并入新的架构之下，换一种模式再造联营事业。这一次，他要解决的不仅仅是管理输出和产品的问题，还要打造一个崭新的平台。只是这一次，他不再提携程网，而是拿淘宝网来做比拟，“淘宝网一天的销售额比整个香港一天的销售额还要多”。这一点让王春雷很兴奋，他对未来充满了憧憬。

记者在PTO的年会上发现，尽管物流配送短板仍然没有彻底修复，但是PTO的成员不再纠缠于此，已从往日对品种的焦灼转化为出奇的沉着，静静地聆听着王春雷新的设想，他们的目光已然转到了生存问题上。很显然，王春雷又一次切中了中小连锁药店的命脉。

新兴的行业变革向来需要推手，从团购到团资，从松散走向紧密，王春雷的转身，划出的也许不仅仅是其个人的事业轨迹，对行业的发展也是一种主动探索。