资本的博弈　　

记者：为什么要这样整合？

王春雷：2004年做PTO的时候是一种创新，是迎合市场需求而生。那时候的药店苦于盈利困难，因为没有贴牌等差异化的高毛利品种作支撑。后来各种药店联盟得以兴起，是行业发展需要的缩影。不过到了今天，我所知道的联盟已不下40家，相互间同质化比较严重，药店不再缺贴牌品种。那么明天，还能继续这样吗？我认为联盟继续松散下去是没有结果的，紧密合作是未来的一种竞争策略。

 而且新医改来了，将来怎么走我们还不知道，但有一点是肯定的，基本药物制度推行以后，药店的毛利下降了，我们在贵阳的一树连锁药店已经明显感觉到了冲击。而在广州等地，来自医保门诊报销的冲击则更大。如果有一天，国家对药品进行全补贴之后，药店怎么办？若没有医保定点资格，估计药店很难生存下去。而事实上，许多传统药店的老板这几年开药店赚的钱，不如买下的几个铺位赚得多。在新医改之下，靠传统套路进行药品经营遇到了更大的挑战，转型势在必行。

此外，国大药房拿出几十亿元正在各地并购，老百姓大药房、海王星辰、大参林也都在积极并购，行业整合明显加剧，连锁药店升级换代是大势所趋。10年前，家电行业的情形跟今天的药品零售行业颇为相似，各种家电连锁品牌异军突起，经过激烈的竞争和多轮并购之后，最终形成国美、苏宁两大巨头。未来10年，经过行业的并购洗牌，我认为连锁药店前三强至少将达到上千亿元的规模。在这样的资本时代背景下，中小药店不与资本结合是没有出路的，只有两条路可走，要么卖掉，要么上市。但是，靠单个的药店很难突围，必须形成“资本+实体经营”结合的模式。　　

差异化突围　　

 记者：您对舒普玛店的定位让人联想到屈臣氏、万宁等药妆店，请问你们的差异化在哪？而对于管理输出，您又怎样解决被复制的可能？PTO以往输出产品速度过慢等短板又怎样解决？

王春雷：舒普玛和屈臣氏、万宁的商品结构不一样，舒普玛的药品占比虽然要缩小，但是销售绝对值却要增加，而屈臣氏和万宁并不具备经营药品的资格。我们将要引进的许多国外产品也是一大特色。中国已跃升为全球第二大经济体，消费力不可小觑，特别是对进口产品的需求惊人。

而对于管理输出，PTO之前做的是一次性收费20万元的输出，但是未来舒普玛跟合作伙伴将是一个长久的合作，我们将对合作伙伴进行51%以上的控股，大家在共同的管理体系下分享舒普玛品牌带来的优势和共同抵御竞争带来的压力。而此前被挖走的经理人，并没有接触到新的管理体系，所以不担心被复制。

 对于物流配送，PTO现借助科伦医贸的体系实现，将来还计划从上海引进部分产品并实施配送，也不排除到其他地方建立配送中心的可能。　　

记者：要在全国推广你们的新模式，并达到您3年做到30亿元的规模，显然需要不菲的投入。请问您的资金保障来自哪里？

王春雷：原来舒普玛的合作方，以色列的Super-Pharm因为政策的原因资金一直进不来，我们已经理清原来的股权关系，只是引进其管理模式。目前，我们旗下几大业务板块整体规模已达15亿~16亿元，这些年也有很多资本在追逐投资我们，目前已经锁定了一家PE，详情暂不便透露。

“到今天，我所知道的联盟已不下40家，相互间同质化比较严重，药店不再缺贴牌品种。那么明天，还能继续这样吗？我认为联盟继续松散下去是没有结果的，紧密合作是未来的一种竞争策略。”