在中国医药业的并购大战中,谁将成为最终的胜利者?药业并购的三巨头之一,新上药董事长吕明方近日接受了记者的独家专访。

新上药与行业老大国药集团及华润北药被视作新的药企三国,但他们三家的市场占有率加起来不过20%.吕明方认为,未来三到五年,“三巨头”的市场占有率有望提高10-15%个百分点。

新上海医药(601607.SH,下称新上药)有望在今年上半年完成H股上市。吕明方告诉记者记者,H股融资将主要用于并购与发展。按照市场预测,新上药此番融资将达百亿港元。

这位出身“上实系”的新上药掌门人今年54岁,毕业于复旦大学,亦有香港中文大学的会计硕士学位。不同于一般上海国企企业家的内敛与保守,吕明芳健谈而直率,显得颇为精明强干。在其麾下,从上实集团正式入主上海医药开始整合上海医药行业起,吸收合并上实医药和中西药业、整合上药集团、上海上实发行股份旗下其他医药资产,涉及资产规模达300亿元的这场重组历时20个月。

他所执掌的新上药在2010年南下北上,先后将北京中信医药、广州中山医药、福建医药公司、山东商联、众协医药等区域性医药核心资产收入囊中。

新上药重组完成后的首份年报显示了内部整合的初步绩效,2010年新上药实现营业收入374.11亿元,归属上市公司股东净利润13.68亿元,较去年同期分别上涨35.22%和46.15%.

跨区域整合的绩效则还未体现在报表上,2011年一季度,新上药实现营收118.68亿元,扣除一次性投资收益、归属上市公司股东净利5.15亿元。中信医药和收购正在进行中的抗生素业务将在第二季度才并表。

“新上药关键要看并购后整合的情况,可能还需要2-3年的时间,协同效应才能体现出来。”一位医药业分析师称。

180天重组

记者:作为国资重组,新上药的重组必然涉及新老团队和机制的碰撞,新上药团队在重组中如何应对这种碰撞?

吕明方:1996年以前,老上海医药就是个政府部门,上海医药管理局,之后政企分开,转制成一个企业。

在我们进入上海医药之前,这里已经三四年没有开过董事会,员工已经连续多年没有加过一分钱工资。一些干部欠缺责任心责任感,虽然场面收入不高,但可以有各种莫名其妙的收入,包括小金库、外面的兼职等。

2008年6月市委市政府开始决定对上海的医药行业进行重组,2008年7月我们(上实)入主上海医药,前面半年都是以稳定为基调,把大家凝聚在一个“180天计划”里。在这180天里,几乎没有做任何的人事调动。

这次重组有两个核心原则,一个是这次的重组就是为了产业不是为了财务安排,而是围绕产业去发现价值;第二,我们一直强调一个理念,是我上海实业是融入上海医药。重组的第一个阶段就是大家从观望到开始转向有信心、希望变革。

记者:新团队主要通过什么样的机制保证重组能够顺利进行?

吕明方:通过“180天计划”,我们做到了稳定经营、稳定队伍。在这个基础上,我们建立了一些基本的游戏规则。 

过去这种传统的国企,容易上来就是讲故事,讲一堆正确的废话。我们做的,就是让管理层建立目标,去和你的昨天、去跟行业、市场比,不要讲概念要讲数字,重塑集团文化。

2008年底,真正变革拉开了,首先是人事变革。我们从财务总监轮换机制开始。过去国企的财务这块是不能动他的,动一个人都会和你讨价还价。我们没有讨价还价,就是要么接受要么离开,只有这两个选择。紧接着是两个集团的副总裁不再聘用,而以前他们都是市管干部。而市里给我们最大的政策,就是把这些干部的管理权下放,本质上采取以董事会的形式来决定干部的任免。这是破天荒地的变化。

接下来是建章立制。我们对历史遗留问题采取过往从宽,继后从严。你说没有我相信,但是不要被组织再发现。国企中有一些陋习难改,比如说药品流通有大量的总代理,总代怎么选,有没有规范的程序?敢不敢把这个正常的流通方式放到阳光下去做?

我们管理团队的产生是用市场化的方法,比如总裁的产生境内外有15个人报名,然后由专家打分,虽然最后总裁还是由内部产生的,但总裁任内盈利复合增长必须要达到20%,不然他就要下课,这在上市公司很难得的。这是想营造为股东创造价值的理念和氛围。

记者:除了制度的规范,薪酬和股权激励方面有何改革? 

吕明方:从2010年开始,我们在二级经营管理团队采取增量分层。预算完成后,核心指标就是股东的应占利润增量部分,允许根据贡献大小、规模大小、难易程度有一个分配。这样,(薪酬)差距完全拉开了。比如一个企业的承担经营指标的负责人的薪水也可以几百万元,完全和贡献挂钩。

重组以来,管理层的薪酬明显增长了,普通员工也达到20%以上的增长。虽然我们还有不少国企的痕迹,但是机制变了。

股权激励也是我们希望推进的一项重要工作,由于正在进行H股发行,按照监管上的有关要求,只能延后到发行后了。