正当各部门为美好蓝图奋进时，销售部门却经常“断粮”，不是感冒药，就是心血管药断货，销售经理准备投诉时，货来了，这让销售部门和其他部门的协调工作十分纠结。其实，各部门都有自己的打算，有位车间主任意味深长地说了一句话：“排队的最大欣慰不是前面的人越来越少，而是后面的人越来越多。” 

去年，各部门大多交上了自己的完美答卷，销售部门更有可喜成绩，尽管回款额没有完成任务，但销售额超量完成。今年，销售部门的任务较去年再提升20%，这是销售经理多次反映情况后的结果。丙制药公司今年放缓了脚步，也给销售部门一个缓冲期，销售经理将陆续整顿市场，希望有一个良好的市场秩序，而不是将公司带入混乱不堪的市场沼泽中。

危机解码

 诊断：为实现销量快速增长透支市场

出诊：余波（某药业集团营销公司总经理）

 主治：方向不清晰

处方：做到“三个明确”

一是要认真分析企业现状、行业环境、不同品种不同层级市场的需求情况，在明确定位的前提下制定策略，明确要求不得使用为争取短期销量增长而透支市场资源、长期不可持续的策略，比如没有标准地开发代理商（或者有标准不执行），为完成任务对代理商大量压货，给予特殊的促销政策等造成市场和渠道混乱的策略。

 二是要明确目标及其实现路径，建立明确、量化的各环节标准，并严格执行，比如重点产品的目标市场界定、代理商图谱和代理政策等刚性政策，上下必须坚持执行，不得以任何理由（特别是为短期回款）放弃原则。

三是各部门必须明确销售跨越式增长情况下，后勤保障工作的适应性调整目标，并把这些工作的配套目标落实情况，放在一个整体市场链中进行考察和考核，实行内部买卖制管理，而不是简单的内部创优的部门排序制管理，以规避大家不怕不好、就怕最差的“排队心理”。　　

主治：不可持续增长

处方：抓好“三个结构性增长”

一是要明确通过市场的结构性增长实现区域的持续增长。认真规划重点产品在不同市场的开发层次，比如一个周期内二级以上医院开发多少，其他市场开发到什么程度，用什么产品，产出多少，而不是盲目地、没有明确目标地全面开花、遍地撒网。这样就可以避免单纯依赖市场数量增加所产生的水平增长，实现市场数量的水平增长和市场质量的垂直增长相结合，实现市场的结构性增长。

二是通过产品的结构性增长实现销量的持续增长。对产品做一个规划，不同产品要有明确的市场进入和市场推广的先后顺序和节奏，比如在医院主打的分散片和药店主打的胶囊，不同阶段导入不同的品种，实现早期进入的品种为后期品种更好的推广做好铺垫，避免同时导入，导致低端品种影响高端品种销售的不利局面。

三是通过推广措施结构性推拉实现销量持续增长。不断调整、转换推广环节和推广手段，在推广的重点环节中，避免只针对经销商促销、不重视终端开发和建设、竞相以更大促销后的更低价格冲击市场的情况发生。同时，更要避免对不同规模代理商给予不同促销政策，从而导致大代理伤害小代理的情况，因为小代理往往是操作终端的。