言。其判断标准不是科学和技术，而是经济或社会的一种变化，是一种价值。

我们之所以高度强调管理创新，是因为企业在发展过程中，缺少资金可以借，缺技术、少装备可以买，缺少新观念、新模式可以学习可以试，唯独确保企业新思维、新模式得以顺利实现的制度建设必须靠自己。而这种制度建设的核心，就是企业持续进行管理创新的能力。　　

问：这些年来，辅仁集团走的是一条兼并重组快速做大的道路，在这个过程中，是怎么进行创新的？

朱文臣：创新是必走之路，真正的创新还是要由产品来承载。只有创新上来了，企业的产品结构才能逐渐地调整。真正的品牌，像三星，是不断增加产品的技术含量，来打造品牌的。

我们做药的目标，就是要拥有自己的品种，拥有自己的知识产权，有自己的品牌。只有有了自己的知识产权，有了创新的能力，才能保住自己的品牌，不然自主不了。

辅仁这些年在不断的兼并重组中，一直坚持走创新之路。目前辅仁的自主知识产权的产品占10%。创新，在辅仁是个渐进的过程。企业首先要保生存，并且要保证在生存过程中怎么生存得好，又不失目标。

这些年来，虽然我们靠兼并重组获得很多品种，但在这同时，我们一直积极地自主开发新产品。我们已经建立了比较完善的研发和创新平台，并与多家研究院所、高校建立了广泛的产学研合作关系，有效支撑了辅仁快速、持续、健康的发展。　　

问：企业一步步走来，完成了在品种上的战略布局。展望未来，您将从哪些方面来把握企业的脉动，推动企业走向更高远的未来？　　

朱文臣：我们做的是药。制药企业的核心是品种，使你的品种能够做好的是质量，使你的品种能够买好的是品牌和网络。要想使你的品种到老百姓手中，需要完善的营销网络，需要品种的塑造，这是整个价值链的运作过程，对于企业来讲，这才是不可或缺的。

这些年来，我们从无到有搭建了一个平台，下一步的重点就要完善品牌、壮大这个平台。企业的知识产权、虚拟资产需要提升，品牌、技术、创新能力、管理能力都需要提升，这些对企业实现经济和社会效益，以及企业持续发展至关重要，这就是我们现在要做的。

在这个过程中，要学会加减法，不需要的剔除掉、剥离，需要的继续加强投入。朝着一个目标去做，不是简单的资产和项目的堆积，而是最终要把核心资产做好，把主业做强、做大。

在产品质量方面，我们秉承两个让位的原则：当产量和质量发生矛盾的时候，产量让位质量；当成本和质量发生矛盾的时候，成本让位质量。

在经营方面，别人在进行模式的创新，我们只关注于模式的组合。　　

问：在目前已初步构建起了多品种、大产能、广覆盖的发展平台之后，辅仁药业下一步将怎样通过创新，实现“全球通用名药中国制造商”这个战略目标？　　

朱文臣：目前，辅仁集团药业板块已经形成了中西药制剂、原料药、生物制药等多门类、多机型的综合性制药公司，制剂生产能力居全国前列。在不断壮大的过程中，辅仁集团实施的是以结果为导向的整合战略。同时，在品牌建设上依靠创新培育企业的核心竞争力，凭借核心竞争力塑造知名品牌，凭借知名品牌提升自身的竞争优势和无形资产。

 在完成第一步战略目标的基础上，辅仁启动了第二部战略——“破解专利药战略”。我们下力气对即将到期的专利药进行仿创，并按照美国FDA等国际医药生产标准进行生产，把辅仁的产品打入西方主流市场。最后，辅仁集团将实施第三步进行突破性创新，研制出受国际承认的专利药，完成企业由医药制造向医药创造的转变，实现辅仁由区域性品牌向全国性品牌的跨越，为辅仁最终成为国际性品牌奠定基础。

一直以来，辅仁始终立足百姓需求，以生产老百姓买得起、愿意买、买得到、疗效好的产品为己任。随着这个目标的实现，我们在市场上、在招标中具有了竞争优势，并且这种优势越来越明显。