最近，医药行业的变化可以说每天都是新的，新的变化让人无法适应，应接不暇，今天听到哪个公司被兼并了，明天也可能会看到哪个公司被迫“傍大款”，医药行业在不断上演“分分合合，合合分分”的经典大戏，这不得不让我在繁忙的工作当中“挤出时间”来总结一下，以便使自己的思路始终跟上行业变化的步伐，但文中观点由于时间问题不能展开论述，甚至思路有点乱，因此夹杂了一些诙谐幽默的写法，权当做一种消遣和探索吧。

1、  目前作为经销商面临的问题：厂家有点不地道，手伸得越来越长，对市场的控制权越来越强，经销商发挥的空间越来越小；其他行业进入本领域，同行竞争激烈；内部管理出问题，员工越来越不听话，流失率增加；家族式企业内部不理解和支持，出现内讧；下游客户开始提条件，条件也越来越苛刻，管理和合作成本不断提高；病人群体逐渐扮演舞台主角，越来越“聪明”；市场信息如同六月孩童的小脸，变化太快，让人无所适从；经营成本不断增加，如税务负担越来越重；找麻烦的机构越来越多；内部管理风险越来越突出；各种环境都变了，但经销商老板本人的思路没有变，各种中小型企业本来可以“小富即安”，但最近也开始寻找自己的出路，甚至还开始“十五规划”了，部分国企开始坐山观虎斗、坐等收残局了等等。

2、  部分医药企业经营出现两高两低局面：营业额高，风险高，净利润低，现金流低。

3、  经销商自我地位的变化：作为经销商的发展历史，是一个被行业专家们不断研究和探索的历史，但最近专家们不知道怎么研究了，试图从中国最早的经销商出现的规律来研究吧，但又感觉到没什么意义了，因为政府的角色扮演的越来越多，大家可以看到，在20世纪80年代，市场经济刚刚开始，是一个靠胆量来赚钱的时代，到了90年代，是靠规模来经营的时代，21世纪以后，靠知识经济来发展的时代，但又不完全是，下一步如何发展，大家好像都在摸着石头过河，呵呵，这种现象很好玩！很值得研究！其次，大家都在考虑衡量经销商自我价值的标尺何在？下一步自己到底该扮演什么角色？规模、资金、渠道、硬件设施？他们深知，做生意犹如打猎，枪口需要随着猎物的转移而转移。经销商如果想要活下去，就必须把自己的战略和战术随着市场的变化而不断变化，否则肯定会陷入僵局。有的着急把自己“嫁出去”，嫁得早了，还能保住自己的身价。经销商地位开始发生变化的最主要的原因是当前的生存环境发生了变化，上游客户开始按照知识经济的要求对自己的核心竞争力（技术、品牌、管理体系、营销方式等）进行了提升，对经销商的要求从开始的规模、实力、资金等方面转变为经销商的管理能力、学习能力、信息的敏锐度、营销创新能力、和上游客户的合作能力、终端配送能力等虚拟资本作为新的选择标准。但事实如何呢？历史也许会在3-5年甚至更长时间后告诉我们！因此，现在探讨总有点臆断的味道。经销商如何

才能满足上游客户和下游客户的要求呢？我认为应该从创新盈利模式、全面的成本核算意识、人性化管理措施、资源整合（借用和调用）、信息的整合和传播和全方位的适应环境，如顺应现在的兼并重组趋势。近期，假药事件频出，不论是监管部门还是经营企业都有点“怕”了，药监局等主管部门针对医药经营企业的法人代表和质量管理人员开展了多次集中培训，重点还是药品经营企业GSP管理问题，从而可以看出国家对医药经营企业的态度和决心，可以想象出来，在不远的将来国家对医药经营企业的监管力度将会加大，一部分经营管理不善、规模较小的企业将面临一次严峻的考验，甚至关门。其实作为医药经营企业相当大的一部分是担任国内各医药生产企业的经销商的角色，作为经销商，实际经营中所面临的考验又何尝如此，还有贷款难、人才吸引难、权益保证难、经营风险控制难、争取市场主动难等因素。经销商自我地位的提升还需要政府的支持，从而保持自己的社会地位。公司做到一定程度，将会在行业内对社会产生一定的影响，从而确定一定的社会地位，也就是社会影响力。一个企业的社会影响力直接影响各级经销商的合作信心。

王老吉通过在四川汶川大地震中无偿捐款1亿元，确立了在消费者心中无法比拟的社会地位，从而调动了国内各级经销商的积极性和消费者的购买欲望。但现在情况不同了，行业的变化受政府主导的权重加大，你看不清形势，就是自断活路！现在不得不谈谈获得政府支持的方法，我认为大概有几个方面：加入当地的行业组织，因为这些组织基本上都是挂靠在政府某个机构名下，也有领导兼任的；主动出击，成立某种协会，当然要注意方式方法，最主要的是合法。通过第三方接触到政府高层，即社会外交。高校和当地驻军是不容忽视的可以利用的力量，如成立大学生实习基地、军民共建等。直接找相关领导，注意关系的维护；帮助政府解决下岗工人和社会福利、社会公益等问题。再看看当地政府的产业调整规划，到底谁能最了解政府，谁给政府关系铁，谁能第一时间获得政府主导意见，谁可能就是以后市场的主导！但是如果是实力较为雄厚的国企，也许不需要考虑这么多。

4、  人员管理随着国家的各项政策的落实，经销商在日常经营中面临的主要问题被分解的非常具体。从人的角度考虑，在某种程度上制约企业发展的依然是人的问题。阿里巴巴总裁马云曾经说过：“我自己在创业的时候遇到过好多问题，最大的困难不是缺钱，而是缺人，最有成就感的事情就是到今天一大帮人为了阿里巴巴的梦想，为了他们自己每个人的理想在阿里巴巴工作”。经销商已经告别了靠自己单打独斗的历史，但英雄主义色彩依然对企业影响比较大，外来的和尚不好念经，而内部的人员越来越不适合企业的发展，而花大代价从外面挖来的职业经理人又没有本事管理好，各种问题困惑经销商老板，，其实我觉得比较简单，不妨从以下三个方面入手：待遇、放权、人事管理技巧。而这些恰恰是个体经销商的软肋，是先有鸡还是先有蛋的问题。人是比较难管理的，富士康的跳楼事件就是个例子，归根结底是人都是动物，但又不全是动物。

人从出生开始就有一种征服世界的野心，都在试图改变一个人，所以人生总会出现一系列不和谐，兄弟反目、夫妻隔阂、资源内耗、上下级矛盾重重等等。但事实证明，要改变一个人必须改变他的思想，而且要让他心悦诚服地接受，才能永恒的发展，如毛泽东改变了大众的思想，让大家全新投入共产主义的奋斗历程，你现在要管理好一个员工，甚至要从他的家庭开始管理，从他最亲近的人入手，才能有效控制他，你说现在的管理都是些什么事，好像又回到了原始社会，需要满足人的最基本的需求入手了，这也许就是管理的难度吧。但只要管理好了队伍，管理的最大受益者依然是管理者。个人发展的机会绝大多数都是身边的熟人给创造的，别忘了中国的国情依然是个人的因素占主导。因此我提议：在做未来公司规划的时候的重要内容要加上员工的未来收益规划，如员工的收入和付出比例。注意给员工发工资的方法和表情，考虑员工在你公司得到了什么？发展、收入、锻炼、成长、婚姻等但作为管理者也要知道一个道理：职务是上级给的，权力是下级给的。

我给职业经理人提个醒：职业经理人的管理要注意几个问题：放权不当、不能滥用（专才当全才）、摆正位置、不要当作企业教练、主动管理、严格管理定期监控、关注企业的牛人，用员工培训的方式把它的脑袋挤干净，让他永远不会牛起来，但一定要关注企业的黑社会化：毕竟，鲁迅他老人家说过：杀人的方法有两种：一种是棒杀，一种是捧杀。

5、  事业管理我一直提倡公司的管理主要是在“人”和“财”上，人即人力资源部，财即财务部，通过最近一段时间和部分企业的沟通，我觉得还应该加上一个“法”字，即法律事务部。企业的各种经营风险都需要靠法律的保护，减少了企业的经营风险，就等于创造力利润。这些心得体会要感谢我现在的总经理杨英先生，是他反复给我强调这些因素，才让我不断加强这个意识，另外还要感谢北京百思力管理咨询公司的姚丽娜女士，她的“幽默风险”让我在愉快的接受风险培训教育。

合理规避“潜规则”在目前也显得比较重要：公司内部管理潜规则（员工拉帮结派）、客情关系潜规则（采购和客户之间的不正当关系）、成本管理潜规则（全员浪费）、公司文化潜规则、日常管理潜规则（作假）、财务系统潜规则（虚报费用、合理避税、两套帐），在某些公司可能行不通，但在一些公司短期内仍然比较重要。注重个人的成功界定：看起来比较难的事情就把他抛弃掉，过上自己想要的生活，摆脱自己不愿意面临的人和事，充分的享受生活，并不是赚到多少钱。成功的人都有自己的习惯性思维。毕竟现在的事实是老板是高尔夫球，一个人高高在上，员工是乒乓球，在一个平台上挤来挤去。管理者忌讳“养兵千日用兵一时”，时刻关注着业务员的收入和付出成正比；奖励不一定和销量挂钩；奖金发放不能延迟，奖金兑现方式要灵活多样，不管怎么说，说到了就一定要做到。强化管理者的责任：问题出在前三排，根子都在主席台；成本是无限可节约的，员工的工作效率是无限可提升的

6、  产品管理产品是生命线，销售是生命体。产品的供求关系直接导致经销商之间发生关系。企业与客户的往来都是依靠产品来实现的，产品是双方合作和交往的载体，但业务员的贡献是灵魂，什么时候都不能得罪业务人员，业务人员是公司大事业中最可爱的人。不是每一笔业务都要挣钱：找出隐性亏损产品，把他作为你谈判的筹码，作为你获取更大利益的垫脚石，而不是绊脚石。学会产品搭配，但一定不要太露骨，否则会成为客户对待你的把柄。产品成本管理要细化：运输、人员、资金占用、退货成本、管理分摊、仓库损耗、资产贬值、贴息、税票、收款时间成本、软硬件投入等，最好每一笔交易都要算清这些帐，让业务人员明白，让客户明白，让管理者明白！滞销产品的管理：合理安排库存，减少不必要的损耗、杜绝内耗、分区分类、防盗措施，管理者可以突然检查，这样可以避免内部员工犯错误，他们的错误就是公司的利润损失，这一点要求管理者必须要有这个意识！

7、  厂商关系有没有终端网络、完美渠道等因素将是制约2011年签订协议的关键，企业要想生存，必须建立自己的终端网络和完善自己的配送网络，健全配送体系，还要适应新医改等政策的要求，厂商之间出现合作分歧，客户关系维系出现问题；销售方式单一和渠道不健全；竞争对手就会超过自己。走动管理：麦当劳之父克罗克走动式管理见企效，娃哈哈宗庆后每年高达200天走访客户，最为管理者，不要吝啬自己的差旅费，该走动时就走动。处理客户关系，就像哄着自己的小老婆，两个人都需要“务实”了，客户需要关怀，客户需要帮助、客户需要了解、客户需要安全，客户更想从你身上挣钱！

8、问题的解决应从多方面入手：管理思路需要不断变化，虽然变化很痛苦，但经营企业是需要不断变化自己的思路的，包括你的态度！如果我们不改变自己，我们的对手、客户就会残酷的改变我们！管理是要费脑筋的，作为管理者要思考，除了产品之外我们还能为客户提供什么？我们的真正价值在哪里？客户为什么要选择你？帮助客户解决更多的问题客户才能给你解决更多的问题，这是一个真理！