对药店高层人员变动的讨论过程中，记者发现其实在药店店长这一阶层,流动率也逐年上升。在现阶段药店高速发展的背景之下,近40万家药店是否能有相当数量的店长与之配套呢?而这些店长又能否符合企业的要求?以下共同探讨药店发展的中流砥柱——店长的培养问题。 

主持人:本报记者 逄李翌

嘉 宾:张亚华 重庆中盟医药有限责任公司总经理

        方 原 老百姓大药房连锁广东有限公司总经理

        王惠琳 北京饮水思源商务咨询工作室首席咨询顾问

现状:店长以地方军为主 

主持人:请您分析一下现阶段药店店长地域比例、来源等构成情况如何? 

张亚华:现在多数药店的店长应该是以当地招聘为主,当地店长原有的客户群是一笔无形资产。而且当地的店长在住宿、探亲方面可以节省很多费用。也有一些连锁药店的店长采取从根据地派遣的方法,一来是保证店长的忠诚度,二来可以迅速让药店的文化及管理手段在当地扩散开来。但是从长远来看,还是应以当地店长为主。

王惠琳:连锁药店店长基本上是在当地聘请的,主要原因是待遇问题,因为店长的待遇本身并不是很高,许多店长们并不愿意到异地工作。其优势是在当地聘请的店长不但熟悉当地的消费环境、消费者习惯,甚至还能使用当地方言与顾客交流。

按性别分的话,主要以女性店长为主。在学历方面,我们曾做过调查,目前店长的学历以高中、中专为主,并没有呈现很多高学历店长。在店长的选择上,连锁药店基本上是以内部提拔为主。

解决方案一:提高忠诚度用文化留人 

主持人:面对药店店长流动率的提高,药店应该如何提高店长的忠诚度?

张亚华:我认为环境对药店店长的影响是很大的。首先是工作环境,如宽松的工作环境、合理的制度。其次,药店还要对店长的生活给予一定的关心,家庭、住宿、饮食、交通、子女教育,这些都是药店能够关注到的方面。当店长能感受到药店对他的关心,忠诚度自然就会提高,而更重要的是,店长对药店的贡献度也会大大提高,这也是一种良性循环。另外,我们已经尝试在店长的考核中加入忠诚度的考核,这也是从侧面提高店长忠诚度的一种手段。

方原:至少在今年,我们药店的店长在过完年后并有出现离职的情况。我们能做到这点,我认为主要是因为:第一,企业对每个店长都有相对应的职业规划,根据规划对店长进行一系列的培训,让店长获得更大的发展平台、更高的回报;第二是我们会对店长进行心智教育,培养志同道合的店长。另外,药店还是要明白店长的需求,就好比研究消费者的需求一样,在清楚了店长的需求后,对症下药,自然能把店长留住。 

王惠琳:这要从两方面来谈,第一是待遇,很多时候店长离职就是因为觉得自己的付出和收入不成比例,所以药店应多关注店长的待遇,随着药店的发展应该与店长一起分享发展的成果,形成一种机制。第二是用企业文化提高店长的忠诚度,药店应给予店长充分的信任与成长空间。企业文化、药店领导与店长的交流与沟通等,都能提高店长的归属感。 

解决方案二:提升素质加强日常培训 

主持人:药店数量的剧增,店长的素质能否跟上步伐?药店应该如何应对?

张亚华:药店的迅速扩张的确让店长数量及素质有点跟不上步伐。按照我们对店长的要求,现在我们还有三成店长没有达到这个标准。我认为药店若想在人才方面提高,必须要舍得投入资金,加大培训,不仅仅是对店长的培训,对员工的培训也很重要,也可以说是对潜在店长的培训。店长的素质,不应是在当了店长后才进行培训,而是在当店长前,就要让其全方位了解药店的运营,从采购、销售这些基础地方开始着手培训。一名合格店长的培养应该以3年为一周期。 

方原:为了迎合药店扩张速度对店长数量上的需求,在店长的素质上是必然有牺牲的。为解决这一问题,药店就产生了外聘的需求。在招聘时,需要注意人才的价值观与企业价值观的差异,以及人才的潜在能力。另外,也可以将有能力的员工都当成店长的候选人,这样药店在扩张时,就有了更多的储备力量,而且可以在日常工作中逐步使其素质得到提升。

若在任店长某方面能力不足,企业可以加强对其单项能力的培训,避免过多的综合培训。

王惠琳:从药店的角度来说,符合药店要求的店长,应该具备一定的管理能力、领导能力及专业知识。所以药店应该有自己店长培养计划。最好能以“用一培养一”的方式去发展店长。而对于店长的技能,培训的效果只是在理论层面,很多还是要靠实践锻炼。所以药店应在工作中发现人才,建议药店要有一套日常的培训模式,结合日常经营,对店长甚至店员进行实地培训。