从最近几年小食品经销商的发展来看，越来越多的商贸企业选择了自建终端，目前比较盛行的形式是休闲食品店、名品专卖店以及特产连锁店等。而商贸企业的核心竞争力很多行业人士逐渐都认识到是商业的渠道品牌。在这种情况下，强调管理规范化，效益规模化的小食品连锁专卖形式必将成为未来最核心的小食品类终端力量。商贸企业也将通过连锁商业平台的构建实现洗牌。 

那么笔者试图通过分析屈臣氏一个曾经卖药的老字号是如何变成目前中国连锁零售巨头，藉此希望能够给小食品类商贸企业或经营小食品连锁店的的老板们，带来一点启发及成功经验。 

笔者认为，小食品类商贸公司老板要想打造出作为一个小食品类商业连锁品牌，务必做到以下几点： 

一、制定清晰的企业战略定位及发展思路 

众所周知，屈臣氏是一家百年老字号，1981年李嘉诚名下的和记黄埔将其收购，跟其他连锁零售商不同，屈臣氏在被收购之初从就最先规划了自己的商业模式。从商业形态看，现在的屈臣士实质上是在连锁经营中切割了诸如家电、快餐等领域专业进行操作，那就是扮演定位于:“个人护理专家”的角色。 

那么作为小食品类商贸企业想要走自建连锁终端模式进行发展，就让我们先看看屈臣氏如何在发展思路上是如何做的？ 

 在经营模式上大胆把药类调整为以护肤日化类产品为主定位于美态，把休闲小食品和保健品作为补充定位于健康的细分概念商店，专注于个人护理与保健品的经营，从而定义出一个新的细分零售业态。 

在品牌定位上屈臣氏倡导的是“健康、美态、欢乐”的品牌经营理念，屈臣氏无论从店铺专业形象设计、细节宣传与引导，还是产品组合特色分类、店内物品摆设陈列等等处处传达这三大理念。一方面迎合目标顾客个性化的需要，另一方面倡导一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面做出积极改善快乐享受人生。从而更清晰及真切的让消费者认知道自己护理专家的领先地位。 

那么作为小食品类商贸连锁企业，是不是也需要给自己的休闲食品店、名品专卖店以及特产连锁店等先来个细分定位呢？ 

二、确定核心目标顾客消费群体，然后为其做好人性化服务 

据了解屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更好及更便宜的产品。很自然地屈臣氏最终就把核心目标消费群体锁定在18岁-35岁的女性。 

屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神，她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。从消费心理上看，她们属于优先使用和创新者，乐意试用新的产品和个性化的产品，积极寻找相关的新产品信息，以更好地了解产品。最重要的是这群女性大多是大学生时尚女孩、白领及少数成功女性，他们受教育程度高、收入高、消费能力最为强劲。 

屈臣氏为了充分考虑目标顾客的生活习惯，一般把店面开在商业中心、写字楼、西式快餐、购物中心、机场等附近或当中。 

屈臣氏根据核心目标顾客消费群体，分类消费不同的层次，然后配置适合的品牌、产品和价格。货架布置上更有讲究，为了方便顾客，屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3米至1.5米，尽量使货架足够人性化。 

在商品的陈列方面，屈臣氏分类摆放：护肤、美发、男士、化妆和健康品等五大重点品类，并划分为不同的售货区。货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。屈臣氏还在不同的分类区域推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。 

在定价方面，屈臣氏通过差异和个性化来提升品牌，定价较高。目标是做到“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。 

此外，屈臣氏的会员营销体系非常完善，会员积分、会员服务，让每一位屈臣氏的顾客体会到其精心为顾客考虑的体贴和关爱。 

同时屈臣氏尽量拥有独家的个性差异化产品和更方便的购买方式牢牢吸引着这些目标顾客不断来进行消费。 

最后屈臣氏积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。 

作为小食品类商贸连锁企业的老板们，我想问一问你的连锁店目标消费群体是谁？你的连锁店店址如何选择？你们的核心竞争优势是什么？…… 

三、长期坚持品牌理念并严格进行标准化管理及执行 

屈臣氏连锁品牌成功的最重要因素，是其真正能够坚持长期如一日地执行标准化管理应该是国内公司学习的楷模。“零售就是细节”，市场定位的标准、覆盖区域选择和门店选址的标准、门店布局的标准、经营产品结构的标准、价格策略的标准、促销策略的标准、门店运营和员工管理的标准，在屈臣氏都有着详细的规定。而这一切不是屈臣氏哪一个高层管理者在某个时刻提出来的，而是经过了几十年来日积月累的结果。最重要的是，面对这些标准，屈臣氏的每一位员工，无论是高层管理者，还是门店的普通员工，都在严格执行着，执行的最终结果就是今天所看到的屈臣氏。　

与传统零售商给钱就上的思路完全不同，虽然屈臣氏里的商品总给人以新颖的感觉，但其对于新品牌的引进是非常谨慎的。在选择新品的时候有相当多的标准，是否跟自己定位相符，是否会满足目标消费群需求等细节都会考虑的非常清楚。 

为了满足目标消费群对生活、个人用品需求的变化，屈臣氏也会通过货架管理和调查研究将受消费者喜爱的产品留下，消费者喜爱程度低的产品和不适合现今社会发展需求的产品将逐步被淘汰。 

作为小食品类商贸连锁企业的老板们，我想问的是:你们的零售模式、产品组合是不是吻合核心目标消费群体需求？ 

四、用自有品牌产品不断增加与厂家的差异化和提升议价能力，提升企业运营效率 

从屈臣氏近期的战略到战术分析，屈臣氏也有意要强化并拉大与竞争对手的优势，提升竞争力。比如，将自有品牌产品销售额由15%提升到30%，利用自有品牌去增加与供应商的差异化及提升议价能力。 

通过其自有品牌的成功推广，可以为今后的代理其他同类品牌产品增加谈判筹码，迫使各类品牌供应商遵从商品进店、营业支持和市场推广等有偿服务环节，并间接抬高非主营业务收入的门槛。 

屈臣氏为了满足门店连锁管理需求，不断改善IT管理系统，采用“条码跟踪系统”，追踪货单、货箱、货箱封条以及货物的状况。这些货物的销售信息可以及时传递给供应商，可以助其更快速地了解市场变化和用户需求，屈臣氏以此降低库存量、改善库存周转，维持库存量的最佳化，进而降低运营成本，增加收益率。 

此外，屈臣氏在重点城市推出环境购物更宽敞幽雅的新概念店，让消费者有更好的购物体验，用创新购物环境来区分我们与其他零售商的差异；以及针对不同地区的差别，在不同城市的店铺定位上形成各自的特点等。 

 最后，作为小食品类商贸连锁企业的老板们，我想问的是:你们的在经营管理上如何展开与供货商的合作？怎样在日常门店中管理做到增效收益？ 

结语：随着一二三线城市人们生活水平和消费意识的不断提高，越来越多样化的80、90、白领等消费阶层正逐步认可及习惯到小食品的连锁店购买消费了。我们也看到了很多小食品商贸企业不断竞相尝试创新连锁模式，其中少数小食品类商贸连锁企业的也取得了蓬勃发展。但是，目前小食品类商贸企业在运营的过程中，非常缺少系统的运营管理及专业人才，我想这除了跟经销商这类群体自身的素养和综合能力有关，还跟经销商自身的眼光和意识有很大关系。笔者认为，屈臣氏就是小食品商贸企业目前最佳的学习榜样之一，小食品连锁商贸企业的老板们没事应该多多研究一下屈臣氏的业态创新定位、运营模式及包括在细节上的管理等内容。