片名:盗梦空间之新特药版

[主演] 贝西药业（从事普药经营）

[编剧] 虞国庆（山西省长治医药公司副总经理）

[剧情] 看到其他公司在新特药临床促销方面取得的骄人业绩后，贝西药业决定效仿，选择3个或独家品种或独家规格的产品，重新包装定价，组建了90多人的临床促销队伍，由原先做普药销售的陈总直接挂帅。企业没有聘请专业人士具体策划，而是参照其他公司文本，制定临床促销政策，实行底价操作，回款后结算，开发费、产品推广费均由业务员承担。

 两天后，业务员纷纷上路，先选择30个城市试点。经过前期艰难的运作，品种相继打进医院，渐渐有了销量，但增长不快。

由于产品底价偏高、操作空间有限（这是前期启动市场的大忌），多数业务员不是新招的就是跑普药销售的，没有接受专门的临床促销技巧培训，凭热情和原来的营销理念搞促销，又缺乏新特药药理和医学知识，产品宣传和促销不到位，难以让医生认同，加上同类品种竞争，进院品种的销量慢慢掉了下来，有的甚至被踢出了医院。考虑到投资风险，公司未提供资金支持，业务员可垫资金不多，回款又有一定期限，时间一长，就撑不住了，费用不能及时到位，对销量产生影响。

1年下来，资金投入不少，但回报甚微，业务员失去信心，大半选择了离职。贝西药业的新特药临床推广活动就这样夭折了。

解梦:“粗放”必败

[分析] 余波（珍宝岛药业营销公司总经理）

 在当前的营销环境下，按照新特药的方式成功运作产品，必须考虑以下因素：

一是招标、目录、物价，这是新形势下处方药营销的三要素。产品能不能在各省招标（挂网）竞争中中标、中好标，取决于是否独家、是否有独特身份（比如原研，专利等），以便在招标中单列层次，回避残酷的价格竞争，价格空间好就有了操作基础。产品是否医保目录、新农合、社区目录品种，决定了产品能否保证有较大的使用量。此外，各类报销目录品种基本由国家发改委或各省发改委（物价局）定价，若定价不高，或在运作中被降价，将会极大限制产品的运作空间。选择独家品种或独家规格，一定程度上解决了招标中的价格竞争问题，但没有考虑目录、物价等关键因素，这可能是后续运作失败的决定性因素之一。

二是不同市场阶段的品种选择不同的目标市场，这是能否开发成功和上量的关键因素之一。中国医药市场区域发展不平衡，在一线城市高端医院进入衰退期的产品可能在二线城市或西部一些欠发达城市正处于快速成长期，因此，产品在不同城市处于产品周期的什么阶段、在不同等级医院所处的竞争地位，都需要审慎思考、正确选择，这也是成功的关键因素之一。贝西药业选择的30个试点城市，什么标准？好像没有。

三是适合企业资源和行业环境的模式。直营模式要求企业拥有一定创新的好产品，需要长线操作理念，需要战略性投入和资源配置的决心，投入周期较长，初期可能只收获一个队伍、一个网络，然后才能考虑赢利。贝西药业的产品具备一定条件，不妨整合社会资源，以招商模式进入临床市场，先有销量、市场，在此过程中，通过观察、了解临床市场的操作套路，逐步优选品种，选择合适的市场，此时再自建队伍不迟。

四是在直营临床模式中，熟悉临床操作游戏规则的专业的队伍和与临床操作配套的公司业务流程是成功操作的必要条件。医院销售是一个复杂的过程，涉及到很多环节，不同环节涉及到不同的关键人，每个关键人的价值角色可能完全不同，他们有不同的价值评判标准，队伍要真正理解、把握他们的评判标准，并给予合适的满足，这是一项专业的工作。贝西药业的队伍基本上是操作普药出身，且没有有效的培训，没有流程的改造，没有准备好，失败是必然的。

就算企业舍得投入，也懂专业，但若不具备上述4点基础，其临床市场操作必然会失败。

贝西药业的入院策略存在着比较严重的问题：产品选择上，遴选标准缺项，缺乏对是否在报销目录的考察，缺乏对竞品的研究；缺乏对目标市场的选择意识，更谈不上标准；广种薄收的市场开发方式；临床模式下新市场开发阶段不合适的资源配置方式盲目而缺乏科学精神；基本没有培训的、“敢死队”式的队伍组建和放羊式的、跑单帮式的市场开发；普药的内部管理和服务流程直接服务于新特药模式，可以说各个环节都是“粗放”的。

圆梦：转型务随大势

[支招] 王高俊（华北制药医药物流事业部业务副总）

有没有必要自建队伍。不知道贝西药业是工业企业还是商业企业，工业企业自建队伍从普药转型做新特药也许有一定的必要，商业企业就不是明智的选择了。企业的战略转型一定要紧跟相关政策和行业发展趋势：企业的发展方向是什么？从普药转型做新特药一定能给企业发展带来帮助吗？不见得。盲目跟风也许会让企业乱了方寸。自建队伍操作新特药，且不说能否成功，单投入产出比就是一个值得考虑的问题。就目前医疗市场的特点来看，开发医院是一项大工程，即使开发成功，产品进入医院，但到底能否上量，还要考验企业的各项工作力度。

转变业务模式。贝西药业需要从多方面努力，比如从产品知识培训、产品推广技巧培训、产品相关领域知识培训、产品营销方案和制度培训、市场数据分析、竞品分析、相关文献检索和资料汇总等各项工作着手。最重要的是，公司必须有一个长期规划和可持续发展的思路。领导挂帅、底价承包等方式，从目前临床销售的特点来看，也许会有一定的成绩，但长远来看，随着国家对医药行业的监管力度不断加大，“带金销售”的路子越来越窄，而且随着新医改的不断推动和基本药物制度的不断落实，药品价格空间逐渐压缩，学术营销的氛围会越来越浓，这就要求贝西药业必须加大学术推广力度，加大对业务人员的专业培训。毕竟，光靠员工的热情和社交能力很难实现公司业绩的突飞猛进。同时，新形势下的医药营销活动已今非昔比，需要有专业知识的高素质营销人员和临床打交道，这是一种趋势。

营销策略结合实际。底价承包形式在国内广泛存在，但其更适合外包和招商企业，不适合自建队伍直营企业，否则员工易和企业产生矛盾，企业也会失去更多的主动权和话语权。企业在利润空间降低时，往往会用提价解决问题，但随着国家对药品价格管理的日益规范，企业自主定价的产品也受到了很大的限制，因此底价承包方式不太适合贝西药业，建议采取高开高返的形式或“协销制”，前者的做法是公司高开票给医药公司，业务人员的奖励以书面合同的形式确认，按量提成；后者的做法是进一步明确业务人员的责任，业务人员的主要职责就是公关交际和产品推广，回款和发货全部交给商业队伍来做，同样也是按量提成，让业务人员尽量不考虑产品利润，更多地考虑如何使产品上量。

公司业绩的取得需要资源的持续保障。任何营销活动都需要一定的投入，而且这种投入必须合法化。贝西药业在决定从普药转为新特药的时候，没有专项的市场投入，还把资金的部分压力转移到业务人员身上，在当前“业务人员收入不如农民工”的社会背景下，很难让业务人员有持续的热情投入到工作当中，容易出现不利于公司发展的因素，势必影响营销活动的顺利进行。

医院销售还要注意创新。传统的营销方式也许会越来越不适应行业发展，公益营销、学术营销、互助营销等新的营销方式将走上历史舞台。医院销售的活动必须披上合法的外衣，这对医药代表的综合素质将有更高的要求。贝西药业必须在以上方面加强自身管理水平，提高员工收入，加大对员工的培训力度。同时战略规划营销活动，科学设计产品线，合理分配利润空间，设定合理的考核方案以及快速反应的运营机制，这样才能保证业绩的持续提升。

链接：普药企业操作新特药七大注意

 1.区别于渠道品种的新的品种筛选标准，是否具备处方药营销成功三要素是运作的基础。

2.医院客户和商业客户不同的价值标准的认识。相对普药企业熟悉的商业客户，医院客户素质更高、学术要求更高，更关注队伍体现出来的专业素质，从而建立对产品的信心。同时，医院客户采购程序更复杂，选择标准大大区别于商业客户的“有差价、能走货”的标准。正确地认知医院客户各环节不同关键人的选择标准、并予以很好地满足是医院销售成功的关键。

3.建立新的资源配置理念。资源配置方式一般有两种，一种是依照目前的销量配置现在的资源，即当期销量和当期资源匹配，优点是风险小，缺点是往往起步很困难。另一种资源配置方式则是根据未来预期销量进行投入，普药企业配置资源的方式一般是第一种，而新特药的运作需要第二种资源配置方式。否则，资源配置不足，根本就做不起来，或者本来能够做得更大，却迅速走向衰退。

4.高度重视政府事务管理工作。普药企业采取渠道运作模式，往往忽视或者不太需要开展政府事务工作，但在临床模式下，产品成功运作的基础首先是“资格”之争，而资格的取得其实是一个企业向政府销售，以取得中标资格、报销资格、高物价的过程。

5.不同的品种要有合理的目标市场选择。在中国，不同市场的发展高度不平衡，市场的发达程度不同，产品所处的生命周期也可能不同，不同级别的医院可能有不同的适合产品、不同的竞争状况，需要认真进行选择。

 6.适应于企业的营销模式选择，主要决定因素是品种特点、企业资源状况、战略目标等。

7.建立一个全新的、专业的、不同于普药销售技能和管理方式的队伍，需要全新的管理方式，需要全新的、适合新特药的医院客户和纯销商业的公司内部流程再造。