在满是绿色植物的办公室里,朱文臣开始讲述他的企业史。

他个子不高,貌不惊人。这位上过福布斯和胡润两大富豪榜的辅仁药业掌门人,没有一丝肤浅的傲慢,有的是平实与平和。他没有召唤工作人员,而是亲自为我和我的同事沏茶。

他很少有肢体语言,有时语速偏快,大部分时候以波澜不惊的节奏去讲述那些波澜壮阔的故事。他是一个执著的人。认定了的东西,唯一坚持的是坚守。从1998年做药,他已经坚守了11年。目前旗下的多个公司中,除了宋河,全部是药业。在地产炽热、公司有钱的时候,面对来自各个渠道的建议和劝说,他从未动摇过。

他是一个真实的人。以往媒体报道说他有“中药情结”,说他对宋河酒在幼时就充满了感情,这次采访,他一一澄清。他不喜欢煽情和被拔高。

他是一个实业整合者。媒体说他在资本市场长袖善舞,他说,资本运营的本质其实就是企业的重组兼并,是企业资源的再配置,而不是一个拿钱去炒作的过程。他不屑于去做那种“玩钱”的事情。“现在我们在做实业,不是别的东西。”他没有全部回答我的所有提问,但对他感兴趣的问题滔滔不绝。他喜欢按照他自己的兴趣和节奏说话,就像他在市场风云中始终按自己的方式出牌。

朱文臣的商业征程开始于1993年,当时的企业叫三维制药有限公司,1995年,他开始筹建河南辅仁药业集团有限公司,1997年辅仁正式成立。如今辅仁旗下拥有着多家全资、控股子公司。全观辅仁企业史,有三个关键点:兼并多家药厂、收购宋河、入主ST民丰而买壳上市。可以说,公众最初认识辅仁是始于宋河。

2002年10月,辅仁集团取得宋河酒厂经营权。当时的辅仁还是个名不见经传的乡镇企业。“小的时候,觉得宋河就是天,长大后觉得它还是天。所以就想为这个天做点事情。”媒体用诗一样的语言来形容朱文臣对宋河的感情。

“我不喜欢这种讲故事的方式。”朱文臣说,感情是有,但当时辅仁看重的是宋河所拥有的品牌资源、市场基础、科技优势等。

“宋河使辅仁的知名度提前了好多年。”朱文臣并不讳言这次并购带给辅仁的光环。辅仁的主业是药,但宋河在辅仁的调教下,早已脱胎换骨,成为河南白酒之星。

2002年4月,辅仁集团正式控股宋河酒业,随即投资6000万元对宋河进行技改。宋河酒业原来的存量资产,像一口深井里的水,辅仁集团通过资本运营,给它加上了一口压水井,并加入一定量的引水,很快使死水变成了活水。 

 2004年,宋河酒在全国的行业排行中由2003年的39位上升至第18位。2005年,宋河销售额达到6.5亿元,彻底奠定了河南行业第一的宝座。在目前金融危机的形势下,宋河却推出了高端产品。3月16日,宋河粮液盛世系列正式与经销商见面。

在宋河盛世系列新品鉴赏发布会上,朱文臣说:“辅仁经营宋河已经说了好多年,今天正式更正过来,不再是经营关系,辅仁集团已经全面收购宋河,标志着辅仁主宰宋河的时代全面来临。如果说以前不确定的因素导致我们对宋河的支持只有60%的力量,以后,集团将会集中主要力量和资源来全面运作宋河。”

 收购宋河,只是朱文臣计划中的关键一环。在此之前,朱文臣已为辅仁选择了一条兼并的成长路径。以产品为圆心,以兼并为半径,辅仁的商业版图越画越大。

2001年,辅仁兼并了焦作怀庆堂有限公司,怀庆堂拥有着冻干粉针剂、水针剂两个西药品种。这使只有中药单一品种的辅仁拥有了西药的生产资格。

 2003年10月,辅仁药业继续在并购的道路上前行,整体收购了河南老牌国有药企——开封制药集团及其下属的合资公司。之后,通过对开封制药技改、扩建的投入,辅仁药业的综合生产能力由此位居河南省第一。

2006年6月,辅仁兼并河南天康制药有限公司(原信阳制药厂),更名为辅仁药业集团(信阳)有限公司。这期间,只兼并医药文号而不涉及资产的又有四五家。不断地兼并和收购,朱文臣的目的显而易见。他要迅速搭建一个平台。如果按常规的程序走,仅一种药品的GMP认证最快也要三年,他“等不及”。

谈到兼并,朱文臣着重强调的是,他的资本运营做的是实业,从不玩虚的。他的这种做法,正是资本运营本质的体现。“把企业拿过来,再通过持续的投入,增强他运营的能力,我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴,我们资本运营的目的是为了实业,为实业创造要素。重组兼并的本质是资源的再配置。这是提高市场竞争力的一个重要手段。”

 2005年,4月21日,辅仁集团成功入主上海ST民丰,由此,辅仁集团通过买壳上市,正式跨入上市公司的行列。

外界评价,这是辅仁蛇蜕龙变的一年。

 “辅仁药业目前还是一个区域性品牌,而要实现百亿目标,辅仁必须向全国性品牌努力。那么ST民丰正是辅仁药业抢滩上海、进军全国的一个平台。借助上海这个平台,我们已成功地实现与美国等西方国家大医药企业的合作。

这是辅仁向“全球通用名药中国制造商”的目标,迈出的重大一步。

朱文臣:既要生存,又要不失目标

 兼并路径

经济视点报:4月22日,辅仁的全资子公司——开封制药集团迎来了60周年庆典。对宋河和开药的兼并,使辅仁声名鹊起。你也说过整合是辅仁成长的路径,那么辅仁是如何选择兼并对象的呢?

朱文臣:兼并,我们有自己的一条主线。品种主导兼并。

经济视点报:辅仁的兼并之路从2001年兼并焦作怀庆堂药厂开始。那次兼并,使辅仁的产品发生了什么变化?

朱文臣:整合怀庆堂,也是为了开发品种,迅速得到一个车间。怀庆堂有河南省第一批得到GMP认证的车间。药的特点是要开发产品,如果没有GMP认证是不允许开发的,我们原来生产的是中药,西药产品我们没有,要想获得西药产品,必须先买品种,建厂,然后通过GMP认证,这个时间最快也要3年的时间,3年时间,我们等不及。所以我们就采取了重组兼并,怀庆堂有两个非常好的剂型,而且根据我们的能力又能把他兼并过来。

经济视点报:兼并提升了辅仁的发展速度。

朱文臣:在没有正式兼并怀庆堂以前,提前一年,在谈判期间,我们就把它作为了辅仁的品种开发基地。这等于说与正常程序比,我们提前了四年拥有了(西药)产品开发的能力。

经济视点报:也可以说兼并是辅仁发展的需求。

朱文臣:做企业,它的成长路径,发展的模式是什么,要事前搞清楚。1998年8月份之后我们才到位了第一批产品,1999年开始销售,也就是辅仁堂的中药产品。我认为当时的辅仁堂体量很小,就一个中药品种,要把辅仁发展为综合型的制药厂,需要很多东西从头再来,对我们来说,这个过程太慢。我们认为迅速地把河南的一些制药厂兼并过来,能推动我们这个战略的实施。也有的我们没有兼并它,但是我们形成了战略伙伴关系,我收购了他的一部分品种,然后又利用它去开发品种,这种方式,在药品开发上,也提前了很多年。我们就是通过这种手段,有的要了资产,像怀庆堂、开药、豫港、信阳制药厂。有的是只兼并文号,不要资产。企业逐步壮大。

所以,辅仁从1998年8月份之前,一个产品没有,到现在有将近1000个品种,剂型也从3个到现在的23个,是拥有品种和剂型最多的企业之一。

经济视点报:在你看来,兼并的核心内涵是什么?

朱文臣:资本运营的本质是企业的重组兼并,是企业资源的再配置,不断的重组、升级结构调整,这是资本运营的核心,是产业集中度,提高市场竞争能力的一个重要手段。而不是拿钱去炒作,我们从来不做这个事情,我们是为企业经营服务的,是在做实业的工作,不是别的东西。

经济视点报:做实业,可以概括为辅仁兼并的特点吗?

朱文臣:我们兼并过来之后,走的就是实业经营这一块,兼并过来之后干什么?投入提升!对企业进行技改,规模性地投入。通过投入,扩大他的产能,扩大他的营销网络。通过这么些年的努力,形成了我们现在的生产能力,无论是数量还是剂型,都走在全国前列。水针剂我们一年可以生产52亿支,冻干粉针可以生产2亿多支,胶囊、片剂可以生产150亿粒……这个规模非常大,每个剂型都有对应的规模量。

经济视点报:外界评价你是资本运作的高手。你认同这种说法吗?

朱文臣:资本运作的方式不同。我们是循着辅仁的产品线,通过资本运营的手段,把企业拿过来。再通过持续的投入,增强他运营的能力,我们的资本运营不是股票、投资这种虚拟的范畴。资本运营的目的是为了实业,为实业创造要素,是这样一个概念。

经济视点报:辅仁兼并的成功率有多高?

朱文臣:成功都是阶段性的成功。今天签个合同是成功了,合同之后没有做好,你不能说这个合同本身不好。我们认识事务要有一个阶段性的概念,今天兼并成功了,过几年出了个什么事又失败了,都是很正常的。每一次的重组兼并,都使我们的平台完善和丰富,对企业的发展都是有益的。

定位“中国性格”

经济视点报:2002年,兼并宋河,使更多的人知道了辅仁。你认为对宋河的兼并,辅仁主要获得了什么?

朱文臣:就像你刚才所说的,宋河使辅仁的知名度提前了好多年。

这是一种方法。企业越发展越是需要实力、品牌、声誉。当然实力和声誉又是相互支撑的。但是有些时候声誉会提前发挥很大的作用。

经济视点报:3月16日,宋河粮液盛世系列正式与经销商见面,并由其带来了“中国性格”大讨论。这是否意味着之前“赢”文化的定位不够准确?

朱文臣:文化的变化不是颠覆性的变化,文化定位也是逐渐形成的。宋河酒厂本身“东奔西走要喝宋河好酒”就很好。我们接手之后提出了“分享宋河、共赢天下”、“宋河粮液、值得分享”。但是文化的定位是随着企业的发展,随着对企业的认识,特别我们本身认识的变化,而变化的。到底宋河要定位成啥,这是我们经常考虑的事情。

经济视点报:是否可以理解成目前“中国性格”的定位还会发生变化?

朱文臣:现在已经很清晰了,就是中国性格、宋河粮液。这个不会发生变化。

经济视点报:我们该怎样理解宋河粮液、中国性格?

朱文臣:宋河是受到道家文化、儒家文化浸染的品牌。鹿邑是老子故里,孔子问礼于老子,大醉后,曾留下“惟酒无量,不及乱”的箴言。这两种文化是中国文化之根。而文化决定性格,文化是基因。中国性格、宋河粮液,是对整个中国文化的传承。从宋河的历史上说,中国性格还是比较贴切恰当的,我们认为他能够代表宋河了,别的就不太恰当。

经济视点报:有人提出,宋河系列酒,品种过于丰富,市场定位不明晰,你怎么看?

朱文臣:市场定位是企业发展阶段的问题,由鹿邑大曲到宋河粮液延伸到宋河系列酒。原来都是中低档的现在往中高档发展,在这个过程中,你不可能一步走到位。你的品牌最终定位到哪一点,是高档的,还是中低档的,需要市场的洗礼。

经济视点报:河南白酒在高端市场一直作为不大。宋河现在要攻中高端,要解决的核心问题是什么?文化可以作为高端白酒的品质支撑吗?

朱文臣:河南的白酒普遍存在着身份的认知问题。

不管你评没评上中国名牌,在别人眼里你就是个中低档酒,因为你没有贵族的气质,从骨子里没有高贵的血统。再加上企业的运作有时候也没有运作出这样一个高贵的气质。不只河南,全国的奢侈品牌没有几个。

我们为什么要做中国性格,就是让宋河粮液朝着中高端以上慢慢地去走,就是用中国性格去提升它,把别人认识中的高档的基因,贵族的品质注入进去。下面就是怎么运作的问题。宋河粮液不是随便改成中国性格的。

要坚守,不要浮躁

经济视点报:关于你的报道中,称你有“中药情结”,是这种原因使你选择做药的吗?

朱文臣:刚起步的时候大家都在一个混沌之中啊!你可能靠近啥就选择啥,了解啥就去选择啥。你原来没搞过企业,不可能像现在这样我想上个什么项目,然后进行调研、选择。不要把人的前期选择,注入什么情结、故事之类,好像是经过深思熟虑的,不是那样。就像一个地方有个钢铁企业,那个地方的企业都搞钢铁了。柘城有个老君制药厂,我们离它很近,只有8公里,受它的影响就做药了。

经济视点报:但是创办辅仁的是你,而不是别人,是什么使你选择了做企业?

朱文臣:这是根据性格决定的。有些人的性格,是不愿意按部就班地领工资,或者不愿意按部就班地当农民。你就要有选择,是选择打工还是选择创业。有些人就是喜欢打工,做得安稳。我就是喜欢做事业,这是性格决定的,不喜欢安安分分一天三晌地去做某个事。就像你喜欢做记者,让你做一个纺织工人,你怎么都不会舒服。职业的选择就是性格决定的。

经济视点报:十几年来,辅仁除了兼并宋河,再没有涉足其他的产业,这也和你的性格有关吗?

朱文臣:要坚守,不能太浮躁。这是根据目标来决定的。我们的目标就是把药这个品牌做好,有了这个目标,你是考虑眼前的利益拿钱去赚钱,像做房地产、炒股,还是为企业着想,从长远考虑,通过做好企业来赚钱。这是有没有目标和战略的区别。而且,一个人做事的时间很短,不允许你有大的变动。没有精力、时间和其他方面的经验。做事必须要专注,不专注就做不好。

经济视点报:有人说你的理想是打造一个中国的“制药帝国”。

朱文臣:这个谈不上,我们做药毕竟才做了11年。

经济视点报:你对辅仁未来的规划能描述一下吗?

朱文臣:你要说具体的,啥时间做多大,2010年达到多少,2020年达到多少,这是一个误导。

经济视点报:误导?

朱文臣:这是一个项目投入的概念,今天投一个项目,3年后能达到多少成绩,这个东西不能主导企业发展的过程。现在的企业多是靠项目主导,靠投入项目拉动整个企业做大,所以很多企业等于是项目堆出来的,因为在一个方向上做不会发展得那么快。但是项目堆积可能会压垮一个企业,因为它产业方向不清晰。

经济视点报:那么辅仁如何树立前进的方向呢?

朱文臣:我们有一个大目标——“全球通用名药中国制造商”。如何实现这个大目标,在过程中,不断地去选择、调整、提升,往这个目标靠近就行了。

经济视点报:中国药业的同质化竞争非常严重,辅仁提出“百姓药、辅仁造”,辅仁药的过人之处在哪?

朱文臣:中国的医药以普药为主,全国97%是普药。我们不是拒绝专利药,做专利药,一、企业没这个实力,二、市场不等你,所以大家把创新投入放在第二位而不是第一位。先生存下去,中国的消费群体和现状决定企业要先走这一步。做普药,我们提出了这样一个口号,全球通用名药中国制造商,百姓药、辅仁造。树立了企业品牌,指定了前期的目标。

经济视点报:从2001年到2006年,我们不断听到辅仁兼并、重组的声音,这两年的步伐放缓了,如今辅仁专注的是什么?

朱文臣:企业的发展阶段决定你要用什么样的节奏,有什么行为,但是行为总是为目标服务的。从无到有搭建一个平台,就要完善品牌、壮大平台,建好了台子你在上面好表演啊,不然你凭什么去创新。企业的知识产权、虚拟资产需要提升,品牌得提升,技术要提升,创新能力要提升,管理能力要提升,这些东西对企业的效益、发展更有好处,我们现在要做的就是这些。

经济视点报:就是说我们从搭建平台走向了打造平台。

朱文臣:在这个过程中,该增的增该减的减,要学会加减法。不需要的剔除掉、剥离,需要的继续加强投入。朝着一个目标去做,不是堆资产也不是堆项目。最终把核心资产做好,把主业做强、做大。现在我们要获得的是市场资源,是品牌、客户网络、创新能力、技术,这也是资源,不是建了一个厂搞了一个项目才是资源,必须通过不断地获得外部资源才能优化你的内力。做加减法的目的是往核心资产集中,为主业服务,为主业的主导方向服务。

经济视点报:在业界打拼十几年,你认为做企业最需要的是什么?

朱文臣:我认为能不能耐住寂寞,盯住一个大目标,一步一步地实现,这对中国企业尤为重要。

赚钱和赚事业

经济视点报:你最欣赏的企业家是谁?

朱文臣:国内的企业家就是华为的任正非,他才是真正的民族企业家。

一个中国的企业要在世界上站得住脚,先是要有一个持之以恒的目标,然后通过知识产权的创新来实现你的战略,和国外企业站到一个平台上去竞争。现在只有华为做到了这一点。而不是像一些企业通过简单的加工制造,通过对要素资源的掠夺性使用,和国外打价格战,只是为了赚钱。华为是通过创新,然后通过价格杠杆和国外竞争的。这就是有理想。赚钱和赚事业有本质的区别。

经济视点报:你如何看待创新的重要性?

朱文臣:创新是必走之路。只有创新上来了,企业的产品结构才能逐渐地调整。真正的品牌,像三星,是不断增加产品的技术含量,来打造品牌的。像史玉柱这样打广告的方式在美国就不灵,人家不认你。不创新的企业,可以培养很多赚钱的富翁但是培养不起来企业家。

经济视点报:辅仁创新的药品占多大比例?

朱文臣:辅仁坚持走创新之路。我们做药的目标,就是要拥有自己的东西,用自己的知识产权,有自己的品牌。只有有了自己的知识产权,有了创新的能力才能保住自己的品牌。不然自主不了。目前辅仁的自主知识产权的产品占10%。创新,在辅仁是个渐进的过程。企业首先要保生存,而且在生存过程中怎么生存得好,又不失目标。

经济视点报:现在都在谈“企业公民”,你怎么看待企业发展和社会责任之间的关系?

朱文臣:企业来到世上本身就具有社会责任。生产出优质的产品,合法经营,守规经营,促进就业,这本身就是社会责任。企业的社会责任,不是说你想做不想做的问题,他是本源的东西,你必须要有的东西,就看你从哪个方面去实现。发展自己的企业,守住最本质的东西。存在就是社会责任。

经济视点报:这一轮的经济危机,辅仁是如何应对的?

朱文臣:没有什么特殊的方式,对眼前最需要的东西关注得更多些,不会去投资10年之后才能有收益的项目。眼前最需要的是产品的提升,市场份额的提升,营销网络的建设,内部的管理关注得更多一些。

经济视点报:你周围的人说你是喜欢读书的人。最近读的几本书是什么?

朱文臣:我读书很庞杂,主要是丰富处理事情的能力,丰富自己。要懂点药懂点酒吧,懂点品牌,懂点管理,懂点哲学吧,要知道中国的历史吧,还要得欣赏点文学吧,一个人的需求是多方面的。一个人必须读书。学习应该是一个人、一个企业必须去做的事情,是个根本的东西。

经济视点报:你怎样安排读书的时间呢? 

朱文臣:时间是挤出来的。等人的时候,开会之余,做事的空隙,随时随地都可以学习。就像锻炼身体,非要游泳才是锻炼?我散散步,做做俯卧撑,都是锻炼,目的达到就行了。时间就看你怎样充分利用。