在创建连锁店协同业务系统的情况下，各项业务及操作要求的是实施业务的“单纯化”、“标准化”、“专门化”。人们将其称为连锁店的3S主义，它是运营规划性连锁操作系统的一大原则。

 在上一回中我们谈到，日本连锁店经营的特点是有本部和支店之分，在实行业务的集中与分散的同时，更高效地组织运营。即，像商品的采购及人事管理、财会、总务等整个公司的业务在一个地方进行集中管理，运营更见效的业务就在本部集中进行；而另一方面，为了提高顾客满意度，为更准确地应对各地区及客户的需求，销售及销售相关的各种业务，采用各店分散实施的形式。

这种业务的集中与分散是将“顾客满意度的最大化”及“对企业利益的追求”这两个看似矛盾的课题共同实现的组织运营系统。比如，一个拥有100家门店的企业如果想让各家支店都以低价采购是很困难的，但如果将这些支店的采购需求交给总部集中处理，就能实现低价采购的目标。而将这些商品在各门店中以最优惠的价格销售，不但会提高顾客满意度，企业整体的收益也会相应提升。

这种连锁店经营中的业务集中与分散并不是各企业相互分离独立作业的存在体，而是类似于由总部低价采购、各门店低价销售，从集中业务到分散业务，再由本部对各门店销售额实行集中管理和财务管理，从分散业务回到集中业务的有机的、无浪费的协同操作，从而系统实现、成型的。

在创建连锁店的协同业务系统的情况下，各项业务及操作要求的是实施业务的“单纯化”、“标准化”、“专门化”。人们将其称为连锁店的3S主义，它是运营规划性连锁操作系统的一大原则。

单纯化

各项业务中，如有需要高技术及熟练程度的话，其工作效应就会根据从事该业务的人员水准及工作内容产生巨大变化。连锁店应科学分析这种需要高技术及熟练度的作业，并设定相应的基准值，配合运用机械及器具，如使用业务指南，将业务单纯化。这样一来，即使是不熟练的人也可以实施高水平的业务，这一点非常重要。

 通过这种方法，无论开设多少家门店，都有可能实现全店划一的高水准业务。

标准化

但如果只是单纯地布置业务及作业，从事该业务的工作人员就会按照各自的做法及想法去执行，由此产生的效应也会相差甚远。同时，也很难展开与从事其他业务的人及其业务进行合作。

 因此，有关业务的所有工作都应以统一标准去实行；为了让业务总体取得出色的效果，将各业务标准化，任何人去做都会取得相同内容及水准的成果，这一点同样重要。

这种作业的标准化要求，将明确作业基准以及做法，将内容条文化，并对从业人员实行训练，使其切实实施该标准化的内容。

专业化

从事各业务的人员切实按期完成分配给自己的工作尤为重要。如果一味地考虑自己工作以外的事或是做自己分外的工作，计划性的连锁操作系统就会崩溃，作为全店总体预期的成果也会无法实现。因此，从事各业务的人员切实、专业地完成分配给自己的业务内容不容含糊。

总而言之，要想计划性地实施这种连锁店的业务操作系统，整备、实行基于这3S主义的业务流动及工作指南至关重要。