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医药联盟的凝聚力发展

2010-09-08 09:10 来源：中国医药营销联盟 我要评论 (0) 点击：

核心提示：药店联盟的存在究竟是为了什么？只是为了抱团取暖？如果冬天过去，联盟是否就无存在之必要了呢？个人认为，资源整合只是联盟目的之一。当冬天过去，联盟还得为提高会员的生活质量、幸福指数而努力。联盟对会员的价值有多大，联盟的凝聚力就有多大。这是毫无

 

药店联盟的存在究竟是为了什么？只是为了“抱团取暖”？如果“冬天”过去，联盟是否就无存在之必要了呢？个人认为，资源整合只是联盟目的之一。当“冬天”过去，联盟还得为提高会员的“生活质量、幸福指数”而努力。联盟对会员的价值有多大，联盟的凝聚力就有多大。这是毫无疑问的。对于药店而言，个人理解，联盟其实就是连锁药店的系统供应商、产品提供者。
 
医药联盟的类型
 
从心态分析，个人将联盟分为三种类型：一种是事业型联盟，此种联盟的成立，基于一种长远的、共同发展的目的，以资本为纽带，有资本输出，意愿强烈、目标明确、远景清晰；一种是俱乐部联盟，因为某些方面的资源整合需求，所以大家走到了一起，等到“春暖花开”大家也就散了；还有一种是跟风型联盟，看到其他地区成立联盟了，心里想着我们是不是也搞一个联盟呢？个人觉得，联盟能否获得长远发展得看：目标是否明确？心态有无摆正？执行力是否到位？
 
药店采购联盟需要执行力，但没有信任、没有付出，也就没有责任，更谈不上执行力。总有一些以身作则、从我做起的会员企业在感动着我们辽宁联盟这个兄弟群体，大家都有“样”，受益的就是我们联盟群体。
 
医药发展的瓶颈
 
笔者认为，药店联盟要取得更大发展，必须先解决以下问题：
 
首先，会员单位定位不清战略不明。药店联盟的会员单位主要是中小连锁企业或者单体药店，很多药店本身就不知道自己以后的路该怎么走，只想从联盟中得到一些低价产品或者资讯、培训等。因此，全国性联盟和区域联盟都面临这样的问题：一盘散沙的会员执行力；会员制对会员没有约束力；雷同的产品品类和没有利润的低价产品；会员加入多家联盟以规避竞争；会员不知道自己真正需要什么，对联盟永远不满意……这些问题在短期甚至很长一段时间内都会存在。
 
其次，联盟自身的定位不清晰。如果联盟仅仅是为了销售一些低价普药产品而进行联合采购，是定位不清晰的表现。因为连锁药店不缺乏医药公司作为其供应商，因此绝不能把联盟做成医药公司。中国目前有13000多家医药公司，这些公司具有价格竞争力、快速配送到位能力、品种齐全和区域优势等特点。
 
再者，联盟面临新医改等冲击
 
大家可能都意识到了，目前联盟的高毛利产品基本上是基本药物目录内的产品，其次还有不少是品牌产品的拦截型产品。
 
这就使得联盟和药店一样，同样面临基药目录内产品在药店销售份额越来越小，不再成为药店主流品类的尴尬。以后连锁药店的目标顾客群--老年慢性病患者将随着新医改流失到社区卫生医疗机构，联盟为此必须跟踪改变自己的品类结构。而一些专家还在建议联盟以销售老年人慢性病产品为主，笔者认为不妥。
 
与此同时，药店也面临品牌厂家强力控制渠道的冲击。价格战不被品牌厂家认可，中小连锁惯用的竞争手段就是价格战，搞价格战必然会失去品牌厂家的支持，而没有品牌厂家的促销支持，仅凭自有品牌和高毛利产品来支撑促销的话，药店的毛利没有保障。
 
目前的联盟成员因为规模较小，既无能力也不愿意承诺一个品牌产品的销售量，会员间也无法统一进行市场运作和营销活动，因此，联盟基本上得不到品牌厂家的支持和让利是必然现象。
 
构建核心竞争力
 
联盟在这方面无法与医药公司相比，要构建自己的核心竞争力，必须从以下方面入手：
 
首先，联盟缺乏营销力和约束力。对于全国性联盟和区域联盟遍地开花的现象，笔者并不看好。因为市场容量有限，何况现在各地医药公司也在做联盟，他们有产品的先天优势，那些脚踏多只“船”的会员只会给联盟带来负面冲击。
 
为此，联盟必须实行独立的公司化运作，对会员必须有强有力的约束监控、奖惩能力，这就要求会员必须投资入股和尽一定的责任、义务。联盟还必须有自己的强有力的管理营运总部，有优秀的职业经理人，这些都需要规模和产品群作支撑。
 
其次，构建差异化的品类，必须是独家品类、独家规格的自有品牌或者总代理品牌供应商的品种。目前可行的品类是药妆、便携式医械、保健食品、非基药目录内独家品种、品牌产品的独家品规等。
 
再者，联盟还必须能给会员带来更多附加价值：如提升管理理念和水平、提供管理输出服务、提供系列高水平的培训。当然，服务需要成本，会员必须为此买单。

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