核心提示：很荣幸在这里跟大家一起分享有关医药行业的并购和整合想法。从全球医药产业来说并购和重组是一个主旋律。在过去的十年间，全球医药产业的大型并购都是400亿、600亿、800亿的并购案。为什么如此巨大的企业还在相互间进行并购呢？有些是为了增加新的产品，有些
很荣幸在这里跟大家一起分享有关
医药行业的并购和整合想法。从全球医药产业来说并购和重组是一个主旋律。在过去的十年间，全球医药产业的大型并购都是400亿、600亿、800亿的并购案。为什么如此巨大的企业还在相互间进行并购呢？有些是为了增加新的产品，有些是为了降低管理成本、有些是为了增加销售额。
我个人认为，并购和整合将是中国药品流通业接下来五年至十年的必然趋势。首先对于流通企业来说，规模决定了企业的产品，特别是在药品行业，大家所做的事情大同小异，差别并不大，因此规模就决定着影响力。规模足够大一个方面是可以提升你的上游供应商，为你争取更多的毛利空间，另外一个方面也可以降低你的经营成本。第二个方面，通过并购和整合可以实现规模经营和集约经营并实现提高毛利、降低成本。企业的利润等于销售收入-成本，但是A企业并购B企业从哪些方面实现1+1>2的目标呢？主要的方式是通过整合来实现提高毛利率，国内供应商要靠获得更多的毛利来实现利润的增加，第二个是A企业和B企业内部的运营的整合，减少开支、成本，又或者是减少一些人员，因此整合才是并购的最终的目标。并购只是扩大规模一个手段，整合才是提升效益的关键。
而凡是在流通业的任何板块，其竞争力大小首先需要的是看规模。如果在进行收购之后，内部运营管理不善导致企业管理失控，反而增加自身企业的负担，甚至有的时候会出现1+1<2的情况。
我接触了很多的医药企业的老总，大家平时都忙于经营销售，但对于如何做整合还并不很了解。接下来我介绍一下并购所需经过的一般程序以及需要注意的一些事项。
首先，对于一个企业来说要搞清楚自己的企业的定位、战略定位，但是定位并不是一成不变的。我们通常所说的并购首先需要是在战略定位清晰的情况下，你要寻找的目标。并购的过程事实上就是一个长时间的磨合过程，有一个共同努力的目标去发展。对于收购者而言，要收购的目标对象，首先往往是要求他给我带来协同效应或者是带领我进入到新的市场。
其次选择收购对象，要考虑能在管理上，内部的资源上能不断地协同，能够把企业做大做强。
第一，是选择合适的收购对象，譬如国内的药品零售行业有部分人会选择实现了收益就走人，但还有一部分人希望把这个企业继续做大，希望引进新的资源。
第二，是考虑并购的投资类型，其中的有可能是产业投资，也有可能是财富投资者，哪个企业面临这样的选择，你是找一个产业的投资者还是财富的投资者？财富投资者的目的是为了投资然后赚钱，他买你的时候会看你的价格，我希望越低的价格越好，哪一天你的企业成长了，可以把它卖掉；而对于产业投资者来说，他们需要的是长期要在这个行业中经营下去，并非博取这个企业短期内带来的业绩，产业投资者更多是需要获得了这个行业中的地位，完成市场布局，它是一个长期的经营的过程，有些时候会调整价格；
第三是估价。对于并购目标对象我们如何去准确地评价它。作为一个投资者，我通常会零售企业以下的一些因素，首先是之前谈到的流通企业的规模，比如销售收入、利润是多少，门店的数量，然后在此基础上再细分看质量标准。比如说你的增长情况、评效、资产负债率、门店的情况。在找到一个匹配的目标对象后，下一步是一个洽谈意向，谈判的最关键的一个环节。在这个并购的谈判中会产生哪些问题呢？首先是交易结构的模式，交易方式怎样实现并购？有的是通过股权购买、有的是增资扩股、有的资产购买、有的是股权置换。在这个收购中第二个问题是定价的原则，怎么对这个企业进行估值，估值通常会考虑哪些因素？其一，通常会考虑利润，用利润的方法定价叫做市盈率，有的是赚1千万就是10万收益率。第、其二是净资产（市净率）。第三个指标是销售收入，一般称为市销率，根据销售收入定价。第四个指标是通过门店覆盖数量来定价。这是产业的定价方法。在洽谈意向时有一个关键的环节就是管理层安排。其中最主要是经营层到底是收购者经营还是被收购者原版人马留用，或是收购者是派财务人员经理人员过去？
第四是保密条款。每个企业都有每个企业的自身的商业秘密，在签意向书的阶段，对于我们的过程中所接触到的一些企业的资料，机密都要有保密责任。我去收购你的时候，我通常会要求你在一个期间内你不能再跟别人谈，只能跟我的价来谈，但是你也可以要求对方你在这个区域只能跟我谈不能跟他谈。
第五是制定有效期和时间进度。光谈完意向没有行动不行，我跟你的协议是在3个月或是4个月，甚至细化到每一步工作的具体安排，具体的协议的要求。
在洽谈意向的阶段里，大家要注意的是清楚自己需要什么，要想对方重点关注的是什么，对方想要什么？
第三个阶段是尽职调查。这就是双方都有并购的意向由收购方向被收购方派出团队，第一个方面是业务方面，要了解公司内部的管理制度、门店情况、信息系统、物流、采购怎样运作。第二个方面就是财务，通过审计、评估、内控制度这些。第三个法务，第四个是人力资源。
第四个阶段是，在调查完之后双方要签一个框架协议，在此进行一个沟通谈判。其意义在于并购意向的修改和确认，因为在审计的过程中会发现有些问题不是完全符合。
第五个阶段是做决策审批。对于大型的公司来说，其内部会有一套的程序要经过董事会、股东会、上级公司等。
第六个阶段就是实施并购。这个阶段包括产权交易、工商变更等一系列的程序。
并购只是手段，整合才是目的。并购后的管理整合是最难的，必须要注意的几个原则：准备充分，收购的企业不要轻易改变，通过一段时间的摸底了解、三个月之后再制定整合方案；第二个是先易后难，做一些管理机制、信息系统的改变这些容易的事情先做，难的事情放在后面平稳过渡。第三个是人的安置是关键。因为整合最根本的是管理机制要砍掉一些人员安置问题，如果说安置不好会引起一些混乱，这对于内部来说得不偿失的。以上我所叙述的就是整个并购交易的一系列的程序。
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