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赛诺菲.安万特中国CEO卫平：不把复杂带回总部

2010-08-30 10:39 来源：中国医药营销联盟 我要评论 (0) 点击：

核心提示：赛诺菲-安万特中国区总经理卫平告诉我们：不要把复杂性带回总部，他们永远理解不了万里之外的具体情况。要把问题清晰简洁地告诉总部，提出你的策略，让他们支持你。


 
赛诺菲-安万特中国区总经理卫平告诉我们：不要把复杂性带回总部，他们永远理解不了万里之外的具体情况。要把问题清晰简洁地告诉总部，提出你的策略，让他们支持你。
 
卫平（Thomas Kelly）是名副其实的“中国通”，他有一口流利的中文和在中国十几年的生活经历，且他的职业生涯也始于中国。从西安杨森到诺和诺德，再从先灵葆雅到赛诺菲-安万特，他从在华跨国药企市场拓展一直做到中国区总经理，这种经历在医药行业堪称独特。面对高速发展、瞬息万变的中国医药市场，他承认挑战，但绝不会保持“看不透”的困惑状态，而是会积极准备好Plan B应对。“不要把复杂性带回总部，他们永远理解不了万里之外的具体情况。要把问题清晰简洁地告诉总部，提出你的策略，让他们支持你。”卫平告诉《环球企业家》。
 
你的第一份工作是什么？从中学到的商业第一课是什么？
我的第一份工作就是1993年从中国开始的，在西安杨森做市场、新药上市。那时候没有那么多业务代表，我有机会每天跑医院，和医生、客户在一起交流，跑遍了像南通、石家庄这样的中国城市。对于我这个老外来说，这是难得的独特经验。最重要的是，我意识到中国代表着未来，变革只会朝一个方向走，那就是向上。要想更好地了解中国，最好就呆在中国。
 
如何让公司在中国市场成功？
5年前，我们想象可能有一天公司会有2000人的销售队伍，但现在我们的规划是到5年后将有7000名员工。其实大多数挑战不在于竞争对手，主要来自两个方面：第一，在变化之前能否提前感知，组织结构能否适应这种环境转变，因为通常大公司行动缓慢，同时你要了解到患者的需求。从新疆到哈尔滨，从山东到上海，把整个中国市场细化到具体的上百个城市，我们不能只有一个商业模式，要有方案A也要有方案B。
 
第二，挑战就是人才的竞争，医药行业人才流动性在20%左右，要把人才作为战略投资。我们刚建立了人才中心，有十几个人专门去全球寻找尤其有管理资质的人才，帮助他们做职业规划，和公司未来密切结合。很多人对于职业的期待、热忱大于简单的薪酬。
 
你是如何了解中国市场的？
面试、和人交谈是最有效了解市场动态的办法，理解人们面对的挑战和最关注的是什么。即使在出差飞机上，我发现和同行的人沟通，往往比在办公室更有收获。我喜欢出差，每次回来都有新的想法和思考，或许改变了我过去的想法。
 
如何说服总部支持你在中国的行动？
很多事情都有挑战，可能我不知道解决方法，但我试图很快清楚知道该问什么，那就会很快找到答案。在中国你要喜欢复杂性，并且看透这个复杂性，否则你可能认为上海的做法可以复制到中国其他地区，实际差异性很大。同时，不要把复杂性带回总部，他们永远理解不了万里之外的具体情况。要把问题清晰简洁地告诉总部，提出你的策略，让他们支持你。
 
如何领导中国团队？
中国市场瞬息万变，你既不能生气也不能太兴奋，需要保持冷静，一边试图理解一边继续前进。我拥有比我更强、知道更多的优秀团队，我的挑战在于让每个人都朝同一个方向努力，发挥所长，这不是通过强制力，而是要让他们相信自己。说实话，我很享受这种高挑战的环境，如果什么事都进展缓慢、清晰明了，我可能早就感到乏味了。
 
你最喜欢哪本书？
《追寻现代中国》，作者是耶鲁著名史学教授史景迁（Jonathan D. Spence），他从中国清代开始分析现代中国结构、走向，中国如何走到今天的成功。我现在开始读第二遍。我呆在中国这么久，好处是亲历了变化，但缺少一些常来中国访问的外国人那种认知的敏感。很多年轻人对以前不甚了解，而很多改变是从他们父辈甚至更早就开始的。我还记得最早来中国时，所有物品还只能在友谊商店买到，现在到处都是便利的商场，这些事情很容易忘记。阅读让我知道中国真正从何而来。

Tags：赛诺菲.安万特 医药外企

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