华瑞制药总经理刘洪泉：做专做强不铺大摊子
(0)核心提示：华瑞制药，这家成立于1982年的合资药企，因其在临床营养领域的成就而令业界艳羡，它至今仍是唯一一家能向欧洲和全球市场输出大输液产品的中国制药企业。它由德国费森尤斯卡比控股51%、中方控股49%，但董事长、总经理都是中国人，“家文化”让这家外企更像一家
华瑞制药，这家成立于1982年的合资药企，因其在临床营养领域的成就而令业界艳羡，它至今仍是唯一一家能向欧洲和全球市场输出大输液产品的中国制药企业。它由德国费森尤斯卡比控股51%、中方控股49%，但董事长、总经理都是中国人，“家文化”让这家外企更像一家民企。
7月10-11日，华瑞制药在无锡生产基地举办了盛大的“家庭日”活动，邀请180位来自全国各地的员工及其家属汇聚一堂，分享华瑞的成功与喜悦。其总经理刘洪泉和副总经理万方接受媒体记者采访时说，这次活动投入是比较大的，但能够让华瑞的家属走进华瑞、了解他们的家人所从事的工作，是值得的。华瑞的“家文化”，在影响着华瑞的发展步调：不是高歌猛进，而是专注、执着，一步一步往前走，成为临床营养事业的强者。
邀请员工家属走进华瑞：投入再大也值得
记者：此次组织“家庭日”活动，是出于什么考虑？
刘洪泉：我们的员工经常出差，跟家人在一起的时候很少。家里人只知道他们忙，但是不知道在干些什么事情，也不知道在什么样的公司工作，只知道是在打工挣钱。我觉得有必要举行这么一个家庭活动，让员工家属了解一下华瑞，知道我们在做什么，从而能得到他们更多的理解和支持。我们本来打算4月份做这个活动，后来我们考虑到孩子没有放假，所以改成这个时间了。大家还是积极踊跃参加的，我们不强制，只是发了通知，邀请大家参加，你想来就来，你有其他事情可以不来，完全自由的。
记者：有多少人参加这个活动？
万方：大概180人。还有一些没到的，是因为孩子特别小、太太出差这些情况。
记者：我看你给每位参加活动的员工都写了一句评语，他们的家人也看到了领导对家人的评价。
刘洪泉：对。
记者：花了多少时间？
刘洪泉：大概三四个小时，这里面大概只有三个不是我写的，是部门写的。我看了一下比较贴切，我想通过这件事情，结合每个人的特点，刻画一下这个人。
主持人：一百多个人，你对他们都非常了解？
刘洪泉：我大部分都了解。只有几个人我不是那么熟悉，然后我就打电话问另外的人，他们主要的特点是什么。我就随便诌两句，尽量的要符合他的特点。
记者：一个老总对一百多个员工都非常了解，应该挺不容易的。
万方：这次活动加上家属是180人，员工应该是60多个。但从整个公司看，刘总了解的员工数远不止一百多个。
刘洪泉：这些人每个人都有很多的特点，每个人身上都有一些故事，有时候会使你真的挺感动的。比如说山东的徐燕，她从青岛到济南开会，在火车上流产了。她很想要孩子。这是五年前的事情。我当时听了以后，心里特别特别难过。在华瑞公司，每年都有一些员工怀孕，我是支持的，我并不会说，你到华瑞来，你一年不能要孩子，两年不能要孩子。这是我是反对的，我觉得违背了人权的东西，你有这个权利。徐燕这件事，我觉得挺内疚的。还有一个员工，在武汉的，在公司干了很多年，有一次在开会途中，她被歹徒栏路抢劫了，被砍了两刀，晚上到医院里去处理，医院让她住到医院，她不住，她说我第二天要去工作。类似的事情在华瑞公司非常多。他们每个人身上都有很多的闪光点。
记者：像这一次的“家庭日”活动，投入应该是非常大的。
刘洪泉：今年投入是比较大的。因为涉及这么多人，住宿、飞机票，但是在每一个过程当中我们尽可能的利用已有的资源减少费用。
我认为这是值得的。华瑞公司的家属和其他地方也不一样，比如北京办事处的那些家属，他们的太太在这里工作，要到医院去，过去的话，拉着板车往医院去送货，老公在楼底下等到十点半，陪着太太干活。他们说华瑞公司雇一个员工不是雇一个，而是两个，实际上雇了一个女的，男的也在里面了。
说服外方股东加码中国市场：药卖不了我喝了！
记者：很想了解一下，这些年让您记忆犹新的事情是什么？
刘洪泉：在公司重大决策的时候痛苦，这个非常难忘，比如说我们当年欲进口新产品卡文，我们要当地生产卡文，从外方股东德国人来讲，他可能会觉得你这个市场太小，价格太高，卖不出去，你现在要进口、自己生产风险很大。另外，很多事情和你共事的老板会给你带来很多影响，如果你的老板是很有想法的人，你这个人自然而然会受到感染。同样，你的下属如果有这种激情或者这种勇气的话，老板也会受到感染。比如说我们在德国讨论卡文引进这个项目的时候，定不下来，然后我的老板说刘洪泉你到德国来，你是董事会里面唯一的黄皮肤的人，你可以给他们讲讲中国的市场，讲讲你准备怎么做，其他人不能反驳你，反驳不了你，因为你是黄皮肤，你知道中国的情况。在那个董事会上，我们讨论事情的时候，他们问我能卖多少万袋呢？我跟他们讲30万袋。洋人都在盯着我，觉得我疯了，说刘洪泉你疯了。后来我一看，我生气了，我跟他们讲，卖不了我就喝了！现在我们已经超过法国市场，在整个费卡集团里面我们卖到了世界第一。
记者：外国人不看好中国市场的原因是什么？
刘洪泉：因为这个产品刚开始卖比较困难，对医生来讲有一个接受度的问题，也有一个价格方面的因素，价格相对来讲比较高的。在欧洲的话，从瓶装走向三腔袋的产品，也用了好几年时间，他们觉得这个产品在中国，不管从以往的观念上来讲，不管从价格上来讲，一时半会不太容易接受。
记者：支撑你那么有信心的原因是什么？
刘洪泉：我觉得实际上中国临床医疗观念并不差，中国医生的水平比如说做手术的水平，对新药应用的水平并不差，中国差的是什么？是专家的外语水平。就是整体我们外语水平差，只有少数人能够站到国际舞台上去讲，外国人了解中国市场，了解中国医学水平和我们认识是不一样的。比如说做眼科手术，洋人一年做不了几例，我们北京同仁医院或者其他医院像流水线一样做，中国医生的水平比他们高多了。但是真正有多少医生能够以英文在国际上站起来呱呱讲的？他们不知道你的水平什么档次。因为中国的人口基数大，各种各样的病人有。所以医院同一种病人会很多，但是每一种病例在国外找很难找，但是中国很好找，因为人口基数太大了。我们要在国际上发表更多的学术论文，要有更多的专家在国际舞台上去走，体现一个国家的整体水平。这个话可以这样讲，但是真正走向这一步，需要一个漫长的过程。老一代的留学的少，新一代的还没有起来，还需要一个成长的过程。
情牵华瑞离去又归来：有一种冲动的力量
记者：我知道您是83年一毕业就进入了华瑞，屡获提携，95年因企业内部调整伤心离开，然后2000年又回到了华瑞。能否讲一讲您跟华瑞之间的故事？
刘洪泉：我83年到华瑞工作，那个时候我们来了很多大学生，就是刚毕业的学生什么都不懂。但是在这个企业，我觉得有很多很特别的东西，在华瑞公司初期的建设和经营过程当中，由于中外双方文化上有很多的冲突，中外双方观念上的差异产生了很多毛病，但是在解决这些矛盾的过程当中，你学到了很多东西，从我来讲，我知道中国人，我们是怎么生活的，洋人怎么生活的。整个在华瑞公司的发展当中，我觉得更核心的问题，华瑞公司历届的领导，不光对我，对很多的年轻人就像长辈一样看着我们成长，关心着你成长，当然华瑞公司外方的董事们，我觉得他们也很有胸怀的，他们也希望培养更多的年轻人，培养更多的中国的员工将来管理华瑞这个企业。
我离开华瑞公司差不多5年后，又回来了。我觉得对华瑞有一份特别的感情，从毕业就在这里。而且这个公司应该说花了很多钱培训我，在不同的岗位上。我不能说有责任要把华瑞做好，但是有一种冲动，这种冲动我就觉得应该把华瑞办的更好。你去改变这个公司的时候，不是一个人的力量，首先要得到中方股东、董事，包括外方董事的充分的授权和信任，你要做某些事情的时候，你下定决心要做，就会涉及很多人的利益问题，甚至饭碗的问题，当你去做的时候，一点事情一点事情去解决，你要把这个企业脱胎换骨不是一天两天的事情，需要做大量细致的工作，当然最重要的是一个核心团队，这个团队的人大家必须想到一块去。企业变革当中有不同的人，有一部分人非常激进的，觉得这个事要改变的，但是也不一定完全正确。可能有一帮人对这个改革持反对的态度，你怎么把大家，把这个观望的，也让他站到支持的队伍当中，把那些反对的怎么能够让他转变一下。这个工作是非常艰苦的工作，不是一个人去做，要做的是整个团队，大家在不同的岗位上，不同的职责范围之内去做这个事。
这是很痛苦的一件事，我一直说，宁愿千刀万剐不能当企业的一把。这个压力太大了。
做专做强一步一步往前走：不铺大摊子
记者：华瑞的前任董事长、原国家医药管理局副局长金同珍今天讲了一句话，我印象特别深刻，他说华瑞不是一家大企业，但是是一家很好的企业，是一个很强的企业，你怎么看待这种大企业或者说“小而美”的公司？华瑞的目标是继续做强，还是倾向于做大？
刘洪泉：从做大的角度来讲，我认为企业铺一个大的摊子，并不是什么好事，企业核心的问题在于内在的质量，内在的质量包括产品质量、员工的素质，员工的素质是不是高，你的产品质量是不是好，你的运营模式是不是有效？如果说华瑞公司今天去上市的话，我相信会比任何一家医药上市公司市值都要高，我们为什么不去这么做？一方面我们合资企业不想走这条路。对于我来讲，我反对一些乱七八糟的公司上市去圈股民的钱。但是从华瑞来讲，我们希望做成非常专业的一个公司，金局长今天讲的很对，从医药行业来讲我们是很小的企业，也不能说很小，就是中等规模，但是我们有特色，我们市场占有率是好的，没有其他人有我们这样的市场占有率。第二，我们的产品和世界任何一个国家比较的话，我们都不差，甚至说是更高的，我们的产品是唯一能够出口到欧洲去的药品，我们的产品可以打到老外的血管里。中国很多企业摊子很大，但是运营质量不行，财务状况不行。我们没有一分钱银行贷款。有银行行长经常找我，说老刘请你吃饭吧，我都婉拒了。我不欠你钱，我也不借你钱。
记者：2007的时候华瑞只有10个亿的销售额，现在是15亿，如果跟整个行业来比较的话增长算是比较慢的。
刘洪泉：我们不想今天挣的利润就做的很大化，我们不想这样做，这不是我们的战略目标。我们的战略目标在新产品开发上，我们要始终领先竞争对手，别人没有的，我们要首先做，别人有的，我们要做大。我们就专注肠内医疗和肠外医疗这个市场，我们不想到其他地方去。企业做很大的摊子，一旦资金链断了以后很难办。我们不需要。我们需要稳扎稳打，不熟悉的领域不做，我们就在这个行当中做专、做强，哪怕说很小的一件事，我们能做的，别人不能做，就可以了。
记者：华瑞目前的新产品开发，是不是要依靠外方股东的一些核心技术？
刘洪泉：目前为止是这样的，进口产品，我们内地内部消化，在这里重新做消化。我们下面成立了一个专门做研究开发的，中国的这样一个研究中心来研究适合中国市场的产品，而且这样的话注册的进度会缩短。
记者：这个什么时候开始的？
刘洪泉：我们已经有支队伍了，已经有处方在筛选过程当中。
记者：请您谈一谈华瑞近期的一些规划。
刘洪泉：华瑞是一个三步走的策略，实现十亿销售目标的时候，我们第一步基本上完成了。我们现在走第二步，要把脂肪乳，不仅仅是长链的中长链的，包括卡文，在这一步过程当中，深挖利润。第三步，我们希望把混合油脂肪乳，包括肠内营养产品的国产化，开发更新一代的脂肪乳，完全是华瑞公司自主品牌的，直接研发的。我们现在大部分都是在进口，是外国人的处方，这个过程还会非常漫长。我们希望从现在开始，用5年左右的时间，做成30亿左右的公司，我们的目标是使肠外医疗在中国占绝对的市场空间，同时希望肠内医疗在明年就达到市场第一。
记者：公司战略的制定，外方股东会有多大的话语权？
刘洪泉：从外方股东来讲，基本上股东不管事，主要是通过董事会，外国董事会成员有一句话，我很赞成的，他们说想问题的时候国际化，采取行动的时候是本土化，另外他们的基本的策略是什么？用当地的管理者培训当地的管理者，我觉得他们的策略是对的。另外，制定这些策略的时候，他们不是非常激进的那种，他们追求的是平稳的发展目标。他们不希望明年一下子就翻天覆地了，然后后年又下来了。洋人不希望这样做，洋人基本上希望一步一步往前走，追求一种稳定性，长期的稳定性。
包容很重要：员工如果累死也是因为老板信任
记者：有几个小问题，您的座右铭是什么？
刘洪泉：其实说句心里话，我自己没有什么座右铭。在企业，对于我来讲，我想做的事，就是希望和团队把它做成。你可以想可以不做，但是你想清楚想做了，就要把它做好，尽力去做，不一定做的非常完美。但是我们要把它做好，比如说我们想做“家庭日”的活动，我们想清楚要做，就要把它做好，至于好不好，大家去评判，但是起码对于我们来讲在比较短的时间内，大家把这件事做完了，有一个交待。我反对做任何事情没有检查，没有交待。
记者：您的员工给您的评价是平和、心细、雷厉风行、刚柔并济，你自我感觉呢？
刘洪泉：这是他们的想法，其实我觉得对于我来讲，我个人认为我会比较包容。很少批评员工，大部分是表扬，即使说有些事情不开心了，有了冲突了，我今天冲突了，明天就忘了。
记者：您最看重什么样的员工？
刘洪泉：我喜欢的员工几点很重要，第一要忠诚这个公司，忠诚度很重要，就是正直、诚信。第二，我喜欢有想法的人，员工可以有很多毛病，但是要有想法，我不太喜欢四平八稳，大象屁股推不动，人也没有太大的错，但进取心不多。我喜欢人脑子比较活，可以有万种想法。
记者：我们很想了解一下万总对刘总的评价。
万方：别人都说刘总大刀阔斧，其实他还是很谨慎的，做事情一件事情想去做的时候，方方面面想的很仔细的。工作那么多年，才发现，原来真正做事的时候和你刚开始看他的时候还是有很大差距的，这是我的一个感受，他做任何一件事情，真的是深思熟虑。平时可能讲的东西就是人家觉得很感性，会有很多很多想法。但是真正等他去做的时候非常谨慎。我觉得这些年来，公司一些大的决策事后再看都很正确。
刘洪泉：她说的都是很对的，一般来讲，只要我觉得有风险，我不会去冒很大风险。一定要想清楚，想清楚了，就包括我处理人也是非常谨慎的。
记者：企业文化这个话题说起来挺大，您觉得领导人的个人魅力和公司的规章制度，这两个关系怎么平衡？
刘洪泉：规章制度是一定要有的，没有规矩不成方圆，但是企业文化这个东西，你可以总结出很多条来，但是有一些不是说你能够去总结的。实际上是大家共同去认可一些东西，使你内心感受到这个企业有这方面的东西，能够使你去欣赏或者你能够比较容易接受。在我们团队当中，我们希望能够平等，我们可以有不同的理解，不是因为你的职位高或者因为你的职位低，而不敢讲话或者怎么样，我们经常吵架，吵完了以后谁也不会说这个事怎么着，吵完了就完了，吵完再搁一搁，下次凑到一块再吵一直把它吵明白了，你说的对，就照你说的办。这点很重要。
万方：我在华瑞20年了，我的每一任老板是不一样的，以前我在车间，在市场部，很多部门，没有一个老板像刘总这样，就像刚刚说的，吵着吵着，这件事情你说的是对的，就按你说的办，确实很难得。没有任何老板让你能够跟老板吵架，能够跟他说这个事情老板是不对的。
记者：我记得华瑞有一次年会是在西安开的，是不是华瑞打算进军西北市场呢？
刘洪泉：到西安去，我们出于两个目的，一是去西安的人比较少，那里还是古都，大家比较有兴趣。二是我们考虑成本，在西安开会比较低。
谈到这个我讲一下团队怎么配合的话题。有这么一个例子，在西安开会的时候，我就讲西安这个地方是八水绕长安，是中国的古都，从唐朝就做首都，一代代的王朝在这里不思进取，所以西安破落了，变成了废都了，贾平凹专门写了一本书叫《废都》，想表达的意思是，如果华瑞今天觉得很辉煌不思进取的话，也和西安差不多，迟早有一天要没落的，所以人要有一点进取心。我就讲了这么一段话，我们西安的地区经理情绪激动，流着眼泪，带着他的团队找我，说刘总你这个话讲错了，我爱西安，我是西安人，我热爱西安，你说西安是废都，我们受不了。我怎么去解释呢？我就和我的洋老板讲了，我说我犯了一个巨大的错误。我说讲那段话的时候，我想表达的是这个意思，他们理解的是另外的意思。我的洋老板说，我来处理这个事情。本来他讲话的时候准备了一个非常好的PPT，结果他上去后不讲PPT了，开始讲西安的历史，讲西安的辉煌，讲西安的文明，说你们都是我们的老祖宗，这样讲西安人可开心了。
后来我就在想，什么叫默契配合。我的老板是一个洋人，但他马上理解到能帮我补一下台。在这种工作圈里你就觉得挺好的。西安的地区经理直截了当地说我一通，我也觉得挺好的，他挺直爽的，他把他想说的话说出来了。后来他还被提拔为大区经理，他挺高兴的，说骂了老板还能提拔。所以员工你要给他创造机会，你不能不让他发火，如果他憋到心里不发这就麻烦了，他能够发出来就好了。
员工累死不是老板命令他干活累死，员工累死是因为信任他，他才会累死。人是很害怕信任的。
万方：其实再说白一点，我们很希望自己做的事情被认可。
刘洪泉：这是人的心态。人的心态都是这样的，其实每个人做事情的时候，已经经过了深思熟虑，然后再去做，做了以后，你就需要一句话，做的不错。给你肯定一下，高兴得好几天睡不着觉。大部分人都是这样。其实我说做老板很容易，你只要会说两个字，好，很好。你不要老批评，你不能说这个好，那个不好，我觉得重要的是少批评员工。
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