区域的商务代表成为一种专职，这是一种趋势，是将具体品种精耕细作推广的结果。如同产品经理与代表之间的关系一样，商务工作与区域之间也仿佛是一种双人舞的关系，男步在执行着舞蹈的进程、女步作为舞蹈的主角表现着舞蹈的主题内容。我专职商务工作多年了，希望将自己工作经验总结一下，请各位商务代表予以斧正。

“风水”总是在轮流转，当药品集中采购招标制度出台以后，药厂的日子开始比商业好过了起来，厂、商之间的关系开始以厂家为主导。在这种时刻，我们经常提醒自己：别忘了三十年河东、三十年河西的古训，随着新入行的厂家不断增加，同时商业之间的合并、重组到了一定时候，利用招标制度控制了配送权，厂、商之间的关系中，商业的权重开始上升。因此在于商业的业务活动中，趁着目前厂家的强势地位还存在，一定要给客户留出活动的空间，这也是为自己今后留有生存的余地。我认为这是总结的经验中，最重要的一条。

说到责任，在一个区域或办事处内，除了大经理就是商务负责人的责任重要了，这个岗位过手的是整个区域的发货和货款，并且掌握了签合同的权利，所以我一直感念公司对我的信任。我们公司与商业的关系就像一锅鸡汤，我在为公司这一锅水选择一只好鸡，商业采购员在为他们这只鸡选择一锅好水，而已。

厂家与商业之间，说到底还是公对公的关系，我专职商务工作多年以来，在每一个商业中都有过把对方的经理耗到了退休、老职工熬成了领导、新职工变成了精英……从一个大商业退休出来的经理如果去了一些小厂家发挥余热，在商业所受的礼遇并不一定比我更好，商业看重的还是我们手里的好品种；一些小商业也有那些人的踪影，我可以信任他们的为人，但是他们的信誉无法代表小商业。因此我们公司与商业的关系就像一锅鸡汤，我与商业采购员在鸡汤成熟以后，无论是作为好佐料还是坏佐料，都无法影响鸡汤的实质。所以我认为第二条就是相信组织，忠于职守。

第三，就是要把商业对口负责我们业务的采购员处理好私人关系，这不会给公司造成对我的不好印象，公司控制得力，客户资源总是公司的。在一个家族中，婆婆与媳妇其实都是外来的，但是也都是当家的主人，媳妇往往缺乏主人意识，将婆婆看成是别人的妈，于是将一个家内部的不同意见升级成两个家的矛盾。我自己首先增加内涵，见人说人话、见鬼说鬼话；对付年长的商业采购，就是不拿自己当外人，像对付亲妈一样对付婆婆，绝对不瞎客套；对待年龄小的采购员，拿出长者的风范，先教他们怎么工作。我从来不玩儿牌，包括扑克牌我都不沾，连我父亲都不叫我去凑手，但这完全不影响我与客户的关系，采购员们也有对付不同厂家商务经理的办法的。

（具体举例）……这一切都说明我与客户的关系处理得好，我在教他们工作，按底线完成任务之后向我们倾斜。对方的销售部门追求的是销量，采购部门任务是利润率，我也插手客户采购员对此的平衡该如何掌握。

说到了商业的销售部门，我也尽可能通过采购员去影响他们，我严格控制退货，不经过采购员和我的同意，业务员就没法从医院退货，权力要掌握、执行起来要灵活，帮助采购员提高说话的分量，如同通过客户的家属影响客户的意向一样，但是要容易得多。按医院的分布将商业业务员与我们的代表做一一对应，并且把销售部门负责接听医院要货电话的内勤也一起解决。

第四是怎么对付自己总部的领导。先要了解公司的底线是什么，如果盲目的把客户开出的条件愣愣的转达给总部领导，说话的时候还总是“人家”如何、怎样，让谁听了都是内*的样子。自己不加思索，没有解决方案，直接把问题推给总部，就等于让领导凭空产生了对客户的意见，几乎何以说是自己制造出一个公对公的矛盾。我往往是教育商业客户主管我们的采购员：我距离我们领导几千公里远，离你们领导却只有十几步远，妥协是一种艺术，看问题要抬头、办事情要低头。

在谈判中，按对方的底线，以站在对方的角度的态度来谈问题，其实就是自己主导了全部的谈判过程。不能仅仅提问题推给领导思考、决策，还要将解决问题的建议汇报总部，这样获得的协议结果，双方领导都舒服；领导舒服了，我和对方采购这些具体执行的人，自然也就舒服了。还美其名曰：这不就是咱俩的意见么……

说一千道一万，我觉得经验都是一些理论上的、原则上的问题，好比是看《孙子兵法》，那里面没有如何布阵、如何出招，都是一些原则，自己要按原则灵活运用。因此读孙子兵法的后果，只有没使用好的，没有因为照本宣科、纸上谈兵搞砸了的。