控制窜货的有效方式 

1、用制度制止窜货，并实现激励与市场行为挂钩。
首先，在与经销商签定的反窜货合同中，要明确加入“禁止跨区销售”条款，将经销商的销售活动严格限制在自己的市场区域之内；
其次，为使各地经销商能在同一价格水平进货，应确定厂家出货给经销商的价格是到岸价，所有在途费用由厂方负担，以此保证各地经销商具备相同的价格基准；此外，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动；最后，将年终给经销商的返利与是否发生窜货相联系，即一旦发生窜货，取消经销商的年终返利，使返利不仅成为一种奖励，而且成为一种警示工具。

2、合理规划区域市场和目标销量，减少网络的交叉或重叠。

为防止区域间或网络间的冲突，厂家应严格界定区域和网络，减少网络的交叉和重叠。首先，应实行区域独家代理，在操作上可推行三方协议，即厂方、一级指定批发商和二级批发商之间，实行契约式管理，二级批发商需经厂方认可并只能到签约批发商处提货。其次，目标销量确定应科学、合理，着眼于市场的培育和稳定，必须是厂家和商家通过努力在该区域能够完成的。

3、实行合理的级差价格体系。

第一，每一级的代理商的利润设置应合理。过高容易引发降价竞争，造成窜货；过低调动不了经销商的积极性。

第二，管好促销价。每个厂家都会搞一些促销活动，促销期间一般价格较低，经销商一般要货较多。经销商可能将其产品以低价销往非促销地区，或促销活动结束后，将产品低价销往别的地区形成窜货，所以应对促销时间和促销货品数量严加控制，将促销费掌握在自己手中，与经销商联合运作，根据促销效果随时做出修正。

第三，价格政策要有一定的灵活性，并要严格监控价格体系的执行情况，制定对违反价格政策的处理办法。

4、实行市场巡查制度。

市场巡查，就是厂家派人巡视各地市场，一旦发现跨区域销售行为，应立即着手解决。通常实行四级处罚，即警告、停止广告支持、取消当年返利和取消其经销权。应该指出，窜货与市场发育程度具有密切的联系。一般来说，越是市场畅销，销售量不断扩大的产品，越有可能发生窜货行为；市场容量越大，发生窜货的可能性也越大。

5、实行代码制。

代码制是指厂家给发往每一个区域的产品编上号码，以示区别。采用代码制可以使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。

首先，由于产品实行代码制，使厂家对产品的去向了如指掌，使经销商有所顾忌，不敢贸然窜货；其次，即使发生了窜货现象，厂家也可以搞清楚产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。

这一做法的缺点就是成本太高。

6、防止经销商囤货。

为防止经销商囤货窜货，厂家要控制经销商的上货规模，并收取数额较高的市场保证金，如果经销商要的货较多，厂家要对其分期供货，使其缺乏窜货的资本。

此外，为防止经销商囤货，可以对其实施月返利的方式。

7、利用网站使营销情况透明化。

厂家建立产品销售网站，把各区经销商的覆盖率、库存、当天的销售情况在网上公布出来，经销商可以根据厂家发给的密码进入网站查看详细情况。营销状况的透明化可有效防止窜货行为的发生。

8、与经销商建立感情。

中国人是很讲究关系和面子的，企业和经销商建立深厚感情之后，一般不会轻易用窜货来破坏这份感情。

企业把经销商当朋友，工作上把他们当成合作伙伴，生活上也应尽量关心他们。

“XX应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员和分销商。”

从公司xx这个实例可以明显看出，是厂家片区商务代表纵容并促使分销商窜货，双方共同密谋所为。厂家片区商务代表和分销商，一般不会像企业总部那样考虑市场全局或产品的长远发展。而如何尽快获得眼前的最大利益才是他们追求的。案例中的分销商敢以低于公司正常扣点政策的价格向外省窜货，其根源是片区商务代表不但纵容分销商，还自己返补分销商低于公司的扣点。

 
首先，省营销分公司经理的XX今后在聘用营销人员时，应挑选真正符合公司需求和市场要求的最佳人员，起码要求有良好的职业道德素养、敬业精神和业务能力；对工作能力弱、素质差或有职业道德问题的人坚决淘汰。另外，对于分销商的选择应尽可能了解其经营风格、市场网络、操作方式等情况，筛除那些喜欢投机倒把、不用心做市场的分销商。这算上了第一道保险。

其次，XX要想尽办法与窜货分销商充分沟通，进行规劝和警告，给其一个改过自新的机会。千万不要就此事立即采取停货处罚、取消年终返利等强硬措施，把分销商的退路堵死。

 
同时对受到窜货危害的兄弟H省分公司经理和其下经销商进行好言安抚，让他们冷静，以保持兄弟分公司和同事及旗下经销商对企业与产品的信心。
在对A区窜货分销商的处理意见出来后，应该及时上报公司总部，然后建议通报所有分销商或分公司，以表明企业控制市场的决心和决不妥协的立场。

第三，窜货问题处理后，XX要及时结合公司总部有关政策制度等，反思和总结自己分公司的市场营销政策，检查有没有哪些变相鼓励分销商窜货的奖励政策，在何处还有漏洞，给了分销商可乘之机。

第四，XX需要重点考虑的是市场管控。对商务代表的工资收入，绩效考核不能单独以回款和销量来衡量，同时对分销商更不能只注重打款发货并据此制定奖励政策。

目前国内很多企业对公司业务人员和代理经销商的管理基本上还处于粗放阶段，考核通常只注重回款销量和打款发货；而几乎从不在意诸如终端维护、网点建设等深层次的精细化市场工作内容，再加上给经销商下达的销售任务指标通常都过高。

对商务代表的绩效考核必须改变单纯以销量论英雄的办法，可以考虑把绩效考核划分为：销量、市场占有率、价格控制、销售增长率、回款、网点拓展、分销商库进出货品管理、促销推广、协助销售等。