新特药年终冲量三步走
文章来源：null      发布时间：2008年9月9日

    过年是收获的季节，厂家商家都变着法的要把钱从老百姓的口袋里多抠些出来。药品是特殊商品，没谁会没病买一大堆药放家里。难道，药品真的搭不上春节这班消费快车吗？

　　药品年终也冲量

　　年关将近，又到一年冲量时，一年劳苦终要有所收成。

　　过年是个好日子，老百姓们都观望了一年，钱都在口袋揣热乎了，总得在喜庆的节日里花出去吧。于是乎，各行各业使出浑身解数忙着年底冲量，或打折、或买赠、或特价，变着法的要把钱从老百姓的口袋里多抠些出来。

　　但药品是特殊商品，有自己特殊的销量变化曲线，总不能叫谁家大年三十的买一大堆药备用吧，那多晦气啊。但是否药品就赶不上春节这个消费品销售旺季了呢？也不见得。因为各药企及商家款项结算、业绩考核等工作，都是在年底完成的，这一点与消费品企业并无二致。

　　因此，尽管年底如何收官、来年如何布子，各家自有打法，不尽相同，但年末趁商家、顾客腰包鼓胀之时压一把货，却是药企与消费品企业共同的主题（注：本文仅以新特药为例，操作内容并不适合普药）。

　　消费品是将产品在终端分散开来，最后压到了顾客手里，尽管顾客回头幡然悔悟，发现自己买的东西大都用不上，但对不起，“货物出门，概不退换”。与此不同，基于新特药的产品特性，药企只能将药品压向渠道。

　　因此，怎样才能使渠道对压货产生兴趣？压货后，怎样使渠道消化产品？一定要采取双向并举策略，压货靠政策驱动，消化靠活动拉动。一驱一拉，驱动有效、拉动有力，才能既冲高销量，又坚定渠道信心。

　　因此，我们建议，年末的压货行为应是系统而为，是企业整个年度营销行为的一部分，应在年初就设计好，而不是仅仅为了在年末完成销量任务，胡乱应景地冲一把了事。

　　年终冲量三步走

　　笔者曾为一朋友企业的新特药品种设计营销策略，制订了营销三步棋，年末冲量只是其中最后的一步。

　　第一步，年初制订年度营销计要合理，任务设置要科学合理，要权衡全年计划；第二步，任务压力年中要适度释放，不能全寄望年底的那一把；第三步，才是年底压货冲量，注意此时要为下年年初的产品销售留有余量，“压货无罪，过量该死”。

　　三步走得好，则销售进入良性循环，年末冲量不但不会胀死渠道，还能在一定程度上扩大市场，为次年销售开个好局；三步走不好，很可能就是你在这个市场的最后一笔“大买卖”了，开春后你的主要工作就由发货收钱重新回到寻找客户了。

　　这三步棋要如何走？以下是笔者自撰土方，“适症者可酌量服之”。

    一、年初销售政策设计衡定余量。

　　1.确保合同的刚性。在笔者的经验中，好谈的合同往往结果是兑现难、执行难。正所谓，先说断，后不乱，丑话都说在前面，对后面保持好的市场秩序大有好处。即使要整顿市场，也是有言在先，师出有名。

　　因此，销售合同既要明确厂商双方的权益责任，还要将各种可能情况都纳入合同范畴，开宗明义，约法在先。

　　2.确定任务弹性当量。厂商双方商定的销售任务只是假设值，因为我们给渠道的任务是依据他现有的终端网络与标杆医院的既有产出做出的均匀计算。合同任务一般是计算后理想值的五分之三。如果双方这点不能确定，那么后两步棋将不复存在，企业也没有空间来设计促销政策。

　　3.新特药忌讳多品种独家代理。渠道总是喜欢代理你所有有销售潜力的品种，这是惯例，也符合渠道不吃也占的心态。而我在04、05年运作中发现，代理商的多品种运作大多一厢情愿，贪多嚼不烂，新特药采用多品种独家代理的运作模式，多半效果不佳。

　　新特药运作，不适合将两个有独特卖点、有独特运营特点的高端产品放在同一个代理商手里。我做了一个简单统计，三个新特药都给一个代理商，则他在一家医院终端的总销量只能到20万；但如果交给三个代理商分别做，则在这家医院三个品种的总销量能达到30万。

　　道理很简单，独家代理三个品种，则在该医院终端的运作成本摊到单品种上就较低，代理商继续做大的动力不足；而只让他代理一个品种，他别无选择，只能将该品种销量做到最大，才能抵消相比前者更高的运作成本并盈利。

　　问题又来了，既然独家多品种代理模式的运作成本更低，为何反而不选择呢？因为终端运作成本是由代理商承担的，省下这部分钱也到不了企业手里，反而降低了代理商做大的动力。如果是你，会如何做？

　　因此，我们建议在新特药的操作中，放弃现在流行的多品种捆绑销售模式，尽量避免品种交叉。但在操作中要注意两点：一，只有利润空间大的新特药品种，才能支撑起单品种单代理商的运作模式；二，对机构代理商，可以将品种经销权作为对其的一种奖励。

　　4.集中企业匹配的渠道激励资源。前期不做撒雨点般的激励投放，积蓄能量，咬牙顶住诱惑与初期销量不大的压力，坚决不能让销量提升依赖于习惯性促销。

　　此阶段要点在于：合同要缜密、操作要简便、服务兑现要及时。

　　二、年中适度、有计划地释放销量压力。

　　1.修订合同。通过半年运营，各区域市场的销售趋势已大致表现出来。此时，要对比衡量代理商实际销售与年初计划销售曲线，并根据代理商运作情况，清理、整肃不良代理商、倾斜激励标杆代理商。

　　代理商分三类：未完成任务，但有完善的队伍，可能完成任务的，或有实力证明医院已经开发，但没有实力做好临床推广的，将进行新一轮合同谈判，半年购货完成后销售任务可下调五分之一；运作不佳、能力有限、尸位素餐者，帮助其转让合同或转换品种，个别区域强行终止合同以儆效尤；已完成任务的为VIP客户，激励措施如下。

　　2.给VIP客户奖励，要足以令其大喜过望。首先，为VIP客户设计能公诸于众的各种优惠措施，只有市场表现优异者，才能迈过设置的高门槛，享有这些优惠；其次，优惠内容要是某种意外奖励，不能是直接的奖品或奖金，而且要半年一次，不能搞得像家常便饭，那就不值钱了；最后，奖励幅度要突破VIP客户心理极限，超出其原来预期几倍，甚至几十倍，才能达到效果。但要注意一点，“猛药”伤身，一不能常吃，二要为客户后续出货做好协销工作。