序：2007年是我们办事处人员动荡的一年，3月、4月、5月各离开了一个代表(我们办事处共计5人）。我是7月底加入公司的，顶的是5月份离开的那个代表的空缺。而这期间，市场已有2个月没有跑动，加上我的前任在公司做了8年，激情消退，诚信度降低，5月1日53号令的执行（一品两规），客户在一步步流失之中。而我正是这个背景下加入了这个市场潜力位居JS第二，但是销量却很低微的**市。所以说是，我所面临是机遇和挑战并存。

 
1，市场潜力销量的提升
     整个我们这个产品群，由于设备的更新，病人数的增加，新的科室的开发，市场总量去年有了15％的增长
2，我公司产品的销售情况
     因为新旧代表的交替，以及我们所做产品的的特殊性（一般区级医院用1家产品，2甲医院用2家产品，3甲医院2－3家），所以如果一旦某个市场丢失了，就很难再补回来。一句话来说，做我们这个产品是要用文火的，而非猛火。总体来说，我们产品在2007年基本维持着2006年的销量，但是由于市场总量有15％的增长，这样来看，2007年我的市场是在丢的。
3，推广模式的改变
     由于公司的并购，销售代表的转换，势必带来推广模式的改变。而推广模式的改变也并非是我们代表的一厢情愿，主要来自公司的政策改变。这也是我的前任离开公司的原因之一。推广模式：由以关系为主线的推广――以学术为主线的推广。
4，销售费用的应用
     2007年上半年的费用，几乎全部在我的前任离开之前已经全部报销了。所以我在加入公司之后，费用是很吃紧的。令人幸运的是，公司很重视这片市场，下半年的费用算是马马虎虎够用。但是，即便这样，公司在本城市举办的学术推广活动，我依然没有争取到。
5，学术推广 
     2007年，在我加入公司之后，主要还是以客情关系维系为主，这也是在保持我的前任的一些销售风格。而在学术推广这块，仍然是，一对一的讲解比较多；至于科内会，区域之间的学术研讨会还显欠缺，还没有培养出自己公司产品的讲者。
6，市场的开发和上量 
     在过去的半年内，通过自己和直接经理的共同努力，成功开发出医院或科室5例。以前市场份额较小的医院，在逐渐上量，成功将1家医院全部转换成我公司的产品，本地区的最大客户，销量从之前的180瓶/月－300瓶/月。
7，补充一些不足
    a，市场总体占有率不高，20％左右，很多市场容量很大的医院仍是空白市场
    b，学术推广不到位，科内会没有很好的开展
    c，销售经验足，开始的几笔费用没有完全用在刀口子上
    d，销量有些起伏，部分客户没有完全摆平，仍然处于观望状态
    e，客情关系还没垫实，因为市场较大，一周一次的拜访在短时间内较难完全把客情关系砸实，所以以后仍需保持较高的热情，继续维持高频率的拜访。

二，2008年工作计划 
1，产品销售计划
    a，维护计划：维护好自己产品月销量100以上的4家医院：充分挖掘，月销量达900瓶的VIP医院；其他3家医院不断排除占小份额的产品，做到100％占有；小客户不能丢，因为基础销量还需这些客户在维系。 
    b，开发计划：1，新医院的开发：每3个月开发1家月销量为100瓶以上的客户，力争在2008年在客情关系熟悉的医院基本都能应用上自己公司的产品。
                 2，新科室的开发：部门小科室应用的月用量达100瓶的医院，逐渐转到用量大的科室，真正实现医院的全面开发。
    c，销售指标的分配